Durante años hemos estado repitiendo un mantra que genera a la vez ineficiencias organizativas en los despachos y malestar personal a los abogados:
¿Hay un solo modelo exitoso de abogado y es el que puede satisfacer todas las expectativas de todos los clientes?
No lo creo.
Veamos las competencias del abogado tradicional:
► Conocimientos técnico-jurídicos especializados, con una base generalista sólida
► Expresión oral y escrita
► Razonamiento lógico
► Análisis y argumentación
► Cuidado por el detalle
► Negociación
► Persuasión
► Idiomas
Como si esto fuera poco, desde hace unos años comenzamos a presionar con las nuevas habilidades exigidas a los abogados: abogado con forma de T, de I, de O, Delta…
☞ Cooperación
☞ Comunicación interpersonal
☞ Resiliencia
☞ Flexibilidad
☞ Trabajo en equipo
☞ Conocimiento del sector económico del cliente
☞ Finanzas y contabilidad
☞ Valoración de costes y honorarios
☞ Métricas de resultados
☞ Automatización / Uso de tecnología / Programación
☞ Evaluación y gestión de riesgos
☞ Creatividad
Pero tampoco alcanza: a medida en la que se gana experiencia, si se quiere progresar es necesario también acreditar dominio de competencias directivas (lista no exhaustiva):
★ Gestión de personas: dirección de equipos y delegación, formación y supervisión
★ Productividad: Gestión de proyectos, gestión del conocimiento, mejora de procesos, uso de tecnología, design thinking, programación…
★ Desarrollo de negocio: contribución a la marca corporativa y construcción de su marca personal, prospección comercial (generación y seguimiento de contactos) y gestión y fidelización de clientes.
★ Liderazgo: visión estratégica del mercado nacional e internacional, gestión del cambio, identificación de oportunidades de crecimiento, diseño de productos jurídicos, capacidad de motivar a toda la firma y de atraer talento senior…
Agota de sólo listarlas…
¿Realmente es necesario que todos los abogados desarrollen estas competencias?
Incluso si fuera necesario, ¿es posible?
Si fuera posible, ¿es rentable?
Dominar estas habilidades requiere estudio y dedicación. Son tan sofisticadas como las que hemos estudiado en la carrera de derecho y no tiene sentido pretender que sea eficiente o eficaz que los abogados desarrollen todas por sí mismos.
Nadie puede saber de todo. ¡Ni siquiera los abogados!
Un despacho (empresa de servicios jurídicos) debe ofrecer al mercado beneficios para los que probablemente deba contar con esas competencias EN SU EQUIPO.
Pero no es necesario que todos los abogados desarrollen todas.
Esta creencia genera problemas de diversidad, inclusión, bienestar y salud mental en los abogados, además de ser ineficiente en la gestión de los recursos y, por lo tanto, disminuir la rentabilidad de la firma.
Entonces, ¿cómo es el abogado del futuro?
El abogado del futuro no es un abogado, es una organización eficiente que presta servicios jurídicos compuesta por personas diversas de distintas profesiones.
Las empresas de servicios jurídicos trabajan como equipos en lugar de una suma de individuos, dejando de lado el modelo de reinos de taifas. Como equipos, confiando también en otros profesionales, frecuentemente “no abogados”, que aportan competencias necesarias para optimizar el valor aportado al cliente y la rentabilidad del trabajo jurídico.
Dirigidos por profesionales expertos en dirigir empresas de servicios profesionales.
El éxito depende de la capacidad del equipo para aprovechar una variedad de habilidades y disciplinas y trabajar como una unidad de colaboración.
No estoy diciendo que sigue siendo suficiente centrarse únicamente en conocimientos jurídicos y en habilidades técnicas. Es obvio que el mercado actual nos impone más.
Sin embargo, las características que debe tener un abogado para ser un abogado completo no es un conjunto idéntico para todos, sino particular y será más valioso en la medida en que se integra en un equipo que sí debe ofrecer todo lo que demandan sus clientes. No “los” clientes, sino “sus” clientes. Segmentando e investigando las expectativas, porque la abogacía no es una industria homogénea.
Debemos dejar de ejercer como si fuéramos islas y empezar a pensar como parte de un equipo multidisciplinar, sin segregar a los no abogados.
No aprovechar el equipo completo y no apreciar la amplia gama de habilidades necesarias (más allá del conocimiento jurídico, que es cada vez más fungible) para deleitar a los clientes perjudica la rentabilidad de las firmas y somete a los abogados a presiones sin sentido.
Los grandes abogados no deben ser profesionales que sepan hacerlo todo, sino personas excelentes en lo que hacen, capaces de identificar lo que les falta y dispuestas a formar un equipo para colaborar activamente con otros que lo tienen para ofrecer la solución completa.
Los líderes buscan, respetan e integran otras disciplinas porque saben que son fundamentales para su propio éxito. Saben ganarse el compromiso de sus equipos y de los clientes y ascendiendo a una dimensión de confianza y alto rendimiento.
Hablemos de abogacía, no de abogados.
Será un paso en la evolución de la forma en que solíamos trabajar al modo en que trabajaremos en el futuro.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
