El tamaño de las firmas de abogados suele ser una de las cuestiones que más inquieta a los socios. Mantenerse como una firma pequeña, mediana o grande, es una de esas disyuntivas que suelen plantearse cada tanto en sus reuniones de socios.
Y como suele suceder al interior de las firmas de abogados, las decisiones acerca del futuro -y el crecimiento es una importante- tienden a improvisarse.
¿Qué tamaño debe tener una firma en un mercado legal cada vez más exigente y competitivo? No existe una respuesta única a esta pregunta, ni menos un tamaño óptimo, ya que el tamaño de una firma dependerá de sus objetivos.
Como en los mercados legales latinoamericanos hay una absoluta opacidad sobre la información relevante para hacer mejores análisis de la industria, debemos mirar lo que pasa en países que sí disponen de esa información. Y el caso de Estados Unidos es paradigmático, porque es el mercado más transparente a la hora de mirar el desempeño de las firmas de abogados.
De acuerdo con el Reporte que publica cada año la Universidad de Georgetown y Thomson Reuters (State of the Legal Market Report), el tamaño de las firmas de abogados, por sí mismo, no explica su rentabilidad.
Se suele creer que las firmas medianas están en desventaja frente a las grandes firmas y a las boutiques. Ello, porque las grandes firmas dispondrían de más recursos (abogados, tecnología, economías de escala e incluso talento). Las boutiques, por su parte, tendrían ventajas sobre las firmas medianas como consecuencia de su expertise.
Pero como muestran los Reportes de la Universidad de Georgetown y Thomson Reuters las firmas medianas pueden atraer grandes clientes porque, en general, tienen una ventaja en sus tarifas respecto a las grandes firmas, que oscila entre el 25% y el 30% para abogados de experiencia equivalente.
Sin embrago, las firmas medianas tienen algunas desventajas frente a las grandes. No tienen todas las prácticas y necesitan establecer relaciones con otras firmas. El marketing es más difícil. Se hace necesario “vender” la marca, cosa que las grandes no necesitan. Y atraer talento de alto nivel es más difícil, porque muchas de estas firmas medianas no pueden competir con los salarios iniciales de los grandes.
Para determinar el tamaño óptimo de una firma de abogados es clave definir primero los objetivos y la estrategia. Por ello resulta útil volver a David Maister, profesor de la Harvard Business School, y quien mejor entendió a las empresas de servicios profesionales. En su libro “Managing the Professional Firm”, publicado en 1997, Maister sugiere que existen tres estrategias de diferenciación para este tipo de empresas: «cerebro», «canas» y «eficiencia».
Estas posiciones, sostiene Maister, describen la manera en que una firma puede posicionarse para resultar atractiva a clientes con distintas necesidades y, de esa manera, determinar el nivel de apalancamiento y el tamaño de la firma.
En un extremo están las firmas con posicionamiento en términos de «eficiencia«, que son las firmas especializadas en realizar con eficacia trabajos comunes y repetitivos, como el registro de marcas, gestiones judiciales masivas, estudios de poderes, etc. Estas firmas suelen tener altos niveles de apalancamiento (más asociados que socios) y una elevada rotación de asociados. Una estrategia de eficiencia bien aplicada implica tarifas bajas y requiere tecnología avanzada y procesos eficientes.
En el otro extremo están las firmas con un posicionamiento basado en los «cerebros«, que se especializan en encontrar soluciones a problemas poco habituales. Estos trabajos complejos requieren mucho tiempo de los socios más senior, por lo que los niveles de apalancamiento tienden a ser bajos (menos asociados por cada socio), acompañados de un bajo nivel de rotación y altas tarifas. Un posicionamiento basado en «cerebros» implica muchas horas de contacto con el cliente y trabajos personalizados. Los clientes eligen las firmas «cerebro» porque buscan los servicios de abogados «estrellas» que sean especialistas en sus áreas de práctica y sean capaces de encontrar soluciones a problemas complejos y únicos.
Las firmas con un posicionamiento basado en las «canas«, por su parte, se sitúan en una posición intermedia en cuanto a tarifas, niveles de experiencia y apalancamiento. Los clientes de estas firmas buscan resolver problemas inusuales, pero a los que pueden haberse enfrentado anteriormente profesionales con experiencia (canas).
Ahora bien, lo que se suele encontrar en el mercado, son firmas de abogados sin una estrategia pura, donde conviven áreas con estrategias diversas. Todavía más, a la hora de crecer, la estrategia suele hacerse al andar. Así, no es poco común que muchas firmas decidan desarrollar una nueva área de práctica por cuestiones circunstanciales. Ya sea que los clientes comienzan a demandar algún servicio o expertise que no tienen; o una nueva regulación despierta el apetito de los socios por captar esa nueva demanda que podría abrirse; o el ciclo económico lleva a los socios a reinventarse.
Pocas firmas, en cambio, deciden su estrategia de crecimiento y la gran mayoría -como se dijo- tiende a improvisar su futuro.
Pero hoy surge una nueva variable que Maister no tuvo presente: el avance de la inteligencia artificial generativa (IA Gen), que está cambiando el panorama de la industria legal.
La IA Gen tendrá un efecto transformador en el trabajo de los abogados en los próximos años, aunque todavía sea demasiado pronto para saber exactamente cómo se producirá o cuánto tardará. Pero estoy seguro de que los abogados llevarán a cabo actividades tradicionales mucho más rápido y con menos frecuencia, mientras que las habilidades y atributos interpersonales (empatía, juicio, gestión de conflictos, persuasión, colaboración, etc,) se volverán más esenciales para el valor que se espera que aporten los abogados.
Si esto es así, el modelo de negocio de las firmas de abogados cambiará, porque el modelo actual es incompatible con la producción impulsada por la IA Gen, la que facilita y acelera la realización de tareas jurídicas.
Esto se traducirá en la necesidad de volver a pensar los niveles de apalancamiento (asociados/socios) y, por lo tanto, el tamaño de las firmas de abogados. Y lo que es más difícil -aunque no es un tema que abordo aquí, la forma de poner precio o valorar el trabajo legal de una forma que no sea en función del tiempo y el esfuerzo invertidos para generarlo. La IA Gen obligará a las firmas de abogados a reestructurar su flujo de trabajo, revalorizar su trabajo, revaluar el aporte de valor de los abogados, replantearse el uso y desarrollo del talento, y redefinir la «productividad».
Todo esto tiene un impacto gigante en el tamaño de las firmas de abogados. Como dijo recientemente Gary Wingens, managing partner de Lowenstein Sandler LLP, en una entrevista para Bloomberg,
una firma de 500 abogados podría tener a finales de la década la capacidad productiva de una firma tres o cuatro veces mayor que el actual.
Hace unos días hablaba con un socio de una firma mediana, quien me decía: queremos crecer, pero a un nivel que nos permita ganar más dinero sin convertirnos en un elefante que se haga insostenible de manejar.
Quizá -le dije- lo primero es definir la estrategia, revisar el partnership y el plan de carrera, porque te estás llenando de socios non-equity que terminan siendo un mayor costo para la firma y solo actúan como caddies para los socios equity; ejemplo que entendió fácilmente por ser un fanático del golf y recordar que su decisión de nombrar al último socio (que no es socio) fue porque llevaba ya un buen tiempo en la firma y “se lo merecía”.
Pero luego de definir la estrategia -continué- debes revisar los procesos y ver cómo la tecnología, y especialmente las herramientas de IA Gen, podrían ayudar a automatizar ciertos trabajos de «bajo nivel», porque te aseguro que un tercio del trabajo que hacen tus asociados es trabajo de “poco valor”. La IA Gen puede ser tu mayor aliado a la hora de gestionar la demanda de grandes asuntos que hoy te pueden resultar inmanejables.
Al final de nuestra conversación le confesé que, si bien no sabía exactamente cómo va a evolucionar todo esto, estoy seguro de que la IA Gen tiene altas probabilidades de modificar uno de los activos más relevantes de las firmas de abogados: el tiempo y el esfuerzo de sus abogados.
Rafael Mery, socio en Mirada 360
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
