Te sorprendería leer que la mayoría de las grandes firmas americanas piensan que están significativamente por delante de sus competidores en términos de sus relaciones con los clientes (61%) y en su servicio al cliente (53%). Ésta es una de las principales conclusiones de la edición 2019 de la Encuesta Law Firms in Transition 2019, de Altman Weil, que muestra las tendencias del sector legal en Estados Unidos, que nuestro compañero Rafael Mery resumió recientemente en esta entrada.

Cuando hacemos consultoría en las firmas hay ciertas frases que inevitablemente aparecen cuando reflexionamos acerca de su diferencia con los despachos competidores:

  • “Nos comprometemos con los intereses de nuestros clientes.”
  • “Ponemos al cliente en el centro de nuestra actividad.”
  • “Nuestra diferencia es la relación con los clientes.”

No he conocido a ninguna firma cuyos socios crean que no tratan excelentemente a los clientes.

Deberíamos tatuarnos en alguna parte visible de nuestro cuerpo que:

Una ventaja competitiva que a los ojos de los clientes es compartida por todos no es una ventaja.

En mi experiencia, los despachos de abogados no somos muy eficaces para entender qué nos puede diferenciar del resto y mucho menos en poner en valor esa diferencia.

Si a nosotros mismos nos cuesta, imagínate lo oscuro que se ve nuestro mercado desde el lado de los clientes.

¿Cómo pueden diferenciarse las firmas de abogacía de cara a sus posibles clientes?

La diferenciación que realmente nos ayuda a destacar y ser elegidos necesariamente es:

  1. Real
  2. Relevante para el cliente y
  3. Demostrable

 

La diferenciación solo importa y solo se valora si confiere beneficios al cliente.

No se trata de buscar un lema que suene bien. Sino que implica una identificación transversal de toda la organización con una forma de crear y aportar valor para el cliente.

La diferenciación parte del ADN del despacho e impacta en sus procesos de trabajo, su criterio de selección de abogados (tanto juniors como laterales), sus alianzas, su política de carrera profesional, la experiencia de los clientes, la cultura y todo el resto de características esenciales.

¿Sabéis quién de verdad nos da pistas sobre las diferencias de los despachos?

Claro, los clientes.

Frecuentemente, las firmas creen que son más anchas de lo que son. Por anchura nos referimos a la cantidad de especialidades que ofrece.

Los clientes saben para qué contratan y para qué recomendarían a cada firma con la que trabajan.

“No es creíble ser ancho en kilómetros y profundo en centímetros” es un antiguo dicho en nuestro sector.

El posicionamiento y diferenciación de un despacho de abogados cuando todos hacen prácticamente lo mismo es un desafío con el que luchamos a diario.

Debemos preguntar seriamente a clientes:

¿Qué nos diferencia que los clientes no encuentren en otras organizaciones? (no exclusivamente en despachos de abogados)

Encontrar un punto claro de diferenciación es un desafío y muchos despachos simplemente escapan a este dilema con una respuesta obvia: la diferencia es “nuestra gente”.

La gente (así, sin más) no es un diferenciador porque el cliente no puede evaluar antes de trabajar si el tipo de personas que integran tu firma importarán un beneficio para su problema u oportunidad.

La pregunta más importante que se hace un cliente en la etapa de consideración de diferentes opciones de asesoramiento es:

¿Contar con este despacho me ayudará más que el resto?

Piensa en la estrategia de diferenciación como respuesta a esta gran pregunta.

Una estrategia de diferenciación eficaz en la abogacía es la especialización en micronichos

La principal ventaja de la ultra especialización es que genera, en clientes y prescriptores, la percepción de que la firma tiene más experiencia relevante para el cliente. El cliente, a raíz de la creciente complejidad regulatoria y la posibilidad de detectar a expertos por medio de las plataformas digitales, busca a golpe de clic un especialista en su tipo de problema.

Ser percibido como un abogado ultra especializado atrae más asuntos rentables, ya que la experiencia previa similar permite aportar más valor al cliente trabajando eficientemente, aprovechando el conocimiento previo.

También facilita las recomendaciones de colegas de otras áreas que tendrán la expectativa de futuras devolución de favores.

La desventaja de esta estrategia es todo a lo que se debe decir que no: asumir que no se será visible en lo que sea ajeno al nicho.

Desde el punto de vista de desarrollo de negocio es fundamental analizar la viabilidad de esta estrategia con un análisis del mercado. El volumen de demanda que genera el segmento del mercado al que la superespecialización se dirige debe ser suficiente para los objetivos de facturación del despacho. También debemos estudiar a los competidores y el nivel de sus tarifas para evaluar cómo encaja con la política de precios del despacho.

Se trata de una excelente manera de diferenciarse. Uno de los principales beneficios de la ultraespecialización es que con ella el despacho tiene un enfoque definido y un mensaje claro para enviar al mercado: a partir de esta determinación se deriva palmariamente los ámbitos en los que se debe generar visibilidad: en qué medios escribir, en qué eventos, asociaciones o foros participar.

A partir de ella, el marketing de contenidos (el eje de la promoción en nuestro sector) tendrá una orientación clara al negocio de los clientes. Con un mensaje definido se deja huella.

Los despachos que no logren diferenciarse se enfrentarán a la presión creciente del nuevo mantra de los compradores: “dame más por menos.”

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