“Para criar un niño hace falta una tribu entera” (proverbio africano).

Para construir la reputación de la tribu hace falta toda la tribu y todos sus stakeholders.

Al Chief Communications Officer (CCO) le corresponde conocer las percepciones y expectativas de los grupos de interés de la compañía y ser el estratega que garantice la conexión con ellos y el catalizador para que todo lo que hagan y comuniquen los miembros de la tribu proteja y mejore la reputación corporativa.

¿Qué es la reputación?

Es un concepto abstracto y complejo de definir que se remonta a los orígenes de la humanidad. La tribu enseñaba a sus retoños a cazar, a cocinar, a ser útiles para el grupo y depende de cómo lo hiciera, cada individuo se ganaba una mayor o menor estima de los demás. El poder que se conquista por la reputación ha sido siempre más sólido que el que se logra por el mero ejercicio de la fuerza o, más tarde, del dinero.

Se atribuye a Sócrates la frase “Alcanzarás buena reputación esforzándote por ser lo que quieres parecer”. Esta oración encierra una de las verdades acerca de la reputación y es que emana del comportamiento. La percepción sobre un individuo, organización o colectivo, ya sea una empresa, un país o una ONG proviene de lo que hagan y dejen de hacer todos sus integrantes en todas sus facetas.

Este intangible que llamamos reputación tiene además otra importante característica: depende de cómo perciban nuestro comportamiento quienes nos rodean y de si responde a sus expectativas. Volviendo a la historia, Julio César, al poco de ser elegido pontífice máximo, se divorció de Pompeya alegando que “La mujer del César no solo debe ser honesta, sino además parecerlo”, “…debe estar por encima de toda sospecha”. Si fue una excusa, le vino muy bien.

La reputación aparece continuamente en importantes hitos reales o narrativos de nuestra historia y otro de sus rasgos es que parece bastante persistente, sobre todo si es negativa: recordemos a la pobre Eva, que arrastra la culpa de ser la causante de todos nuestros males desde el Génesis o la Leyenda Negra que lleva siglos golpeando a los españoles. Asimétricamente, una buena reputación cuesta mucho ganarla y se deteriora con cierta facilidad ante los tropiezos.

La percepción juega a favor o en contra de sectores, empresas y personas. Una buena reputación genera confianza y preferencia a la hora de elegir a quién comprar, dónde trabajar, dónde invertir, etc. Por el contrario, los problemas reputacionales minan la legitimidad y provocan actitudes adversas entre clientes, reguladores, medios de comunicación, políticos, movimientos sociales, etc., como se ha visto en sectores enteros como banca, farmacéuticas o energía.

En resumen, la reputación es la percepción que tienen los stakeholders de la organización en función de lo que saben de su comportamiento y el grado de cumplimiento de sus expectativas. Pero no se inventa, ni se compra, se merece y depende fundamentalmente de tres ingredientes:

  1. Cómo valoren lo que hacemos (nuestro comportamiento) nuestros grupos de interés, en función de si cumplimos o no sus expectativas y necesidades.
  2. La correspondencia y coherencia entre lo que hacemos y lo que decimos (comunicación).
  3. La influencia que ejerce lo que otros dicen sobre nosotros en aspectos en los que el stakeholder no puede o no quiere formarse una opinión únicamente por sí mismo.

¿Por qué se ha complicado la reputación en nuestros tiempos?

La reputación empezó a preocupar a las grandes corporaciones tras los grandes escándalos de principios del siglo XXI, cuando los gigantes Enron y WorldCom desaparecieron por sus fraudes contables y financieros en connivencia con su auditor, la prestigiosa Arthur Andersen, demostrando que no es lo mismo prestigio comercial o fortaleza empresarial que buena reputación. Más tarde llegó la crisis del 2008, cuyo detonante fueron las hipotecas basura y que dejó al descubierto las malas praxis en el sector financiero y en muchas otras actividades y la cultura ligada a la codicia y la corrupción que llevaban aparejadas.

En el caso de España y otros países, la consecuencia fue una larguísima crisis estructural que elevó dolorosamente las tasas de paro, agudizó las diferencias sociales y polarizó las ideologías políticas. A ese escenario llegaron para sumarse los escándalos en la Iglesia, ONGs y cascos azules, el movimiento “me too”, etc. y siguió el goteo continuo de corruptelas políticas.

La consecuencia de todo ello fue una acusada pérdida de confianza generalizada en todo tipo de instituciones: empresas, gobiernos y políticos, supervisores, medios de comunicación, etc. Los Barómetros de Confianza de Edelman vienen corroborando este fenómeno desde hace años.

Y, cuando fallan la confianza y la credibilidad, la actitud de los consumidores, los clientes y la sociedad se vuelve adversa, resentida e incluso vengativa o agresiva, según el caso. Como es bien sabido, este fenómeno se produce en un contexto en el que las redes sociales se imponen como una vía de comunicación creciente en la sociedad. Como muy acertadamente ha sintetizado el empresario y pensador Alberto López Valenzuela, vivimos en el tiempo de la hiper-transparencia, la interconectividad y la anarquía mediática.

La gente cree más lo que le cuentan sus pares y los influencers de su agrado, que lo que dicen los medios o cualquier institución y difunde lo que quiere y cómo quiere. Las fake news han venido a complicar el tema e intoxicar un ambiente infoxicado y lleno de ruido. La información y la desinformación se mezclan y es difícil saber dónde están las verdades y, como consecuencia, se acaba creyendo a quien personalmente genera más confianza. O a nadie.

La pandemia del Covid 19 ha acelerado muchas tendencias anteriores, pero en medio de la tragedia y el caos que ha generado, ha surgido la oportunidad para muchas empresas de demostrar su eficiencia y responsabilidad, contribuyendo a la mitigación de un gran problema humano, social y económico y demostrando unos principios mucho más a la altura de las circunstancias que otros agentes sociales. Esto les ayudará a recuperar una confianza que resulta un bien cada vez más escaso.

El Covid también ha dejado claro que el mundo es cada vez más VUCA, siglas en inglés de volátil, incierto, complejo y ambiguo, y las fuentes de riesgo se multiplican. Sintetizando, podemos diferenciar tres grandes categorías de riesgo:

  1. Del entorno, que son amenazas que provienen del contexto en el que operamos, como la situación económica; la política y geopolítica; las regulaciones; las creencias y demandas sociales; las catástrofes naturales, medioambientales o sanitarias, etc.
  2. Internos, que tienen su origen en el propio modelo de negocio de la firma, el comportamiento de las personas que la integran y en las decisiones que toman sus directivos.
  3. Reputacionales, que se producen cuando alguno de los anteriores riesgos se materializa, o varios porque pueden enlazarse como las fichas de un dominó y, además de los daños directos, se produce un deterioro de la reputación. A su vez, una mala reputación es otro tipo de riesgo en sí mismo, pues acentúa la gravedad de la situación, la dificultad para recuperarse y la probabilidad de que otros peligros se desaten o acentúen.

Stakeholders

Hasta hace unos años, entre los directivos imperaba la máxima de “crear valor para el accionista”. Se erigió como la razón de existir de muchas empresas, al menos en el discurso, y eclipsó incluso al cliente.

Pero sabemos que las compañías no son una burbuja que cuelga de la nada. Por ejemplo, cuando abre o cierra una compañía no solo afecta a los accionistas, directivos y empleados, sino también a sus familias, a la industria auxiliar, al resto del tejido económico, a la recaudación de impuestos y la imagen de los políticos. Por otro lado, la empresa depende de la sociedad para obtener empleados cualificados, infraestructuras de comunicación y trasporte, seguridad sanitaria y jurídica, etc.

Actualmente, el accionista no especulativo sabe que el valor para él no se producirá si no se genera valor para el resto de los stakeholders: clientes y empleados en primer lugar, pero también otros grupos de los que depende la compañía o que se ven afectados por su comportamiento y decisiones, como proveedores, medios de comunicación, líderes de opinión, reguladores, etc. y, por supuesto, la sociedad en su conjunto. Cada vez más analistas e inversores siguen criterios medioambientales, sociales y de buen gobierno (ESG, por sus siglas en inglés) a la hora de sus recomendaciones y decisiones de inversión. Y por supuesto, muchos líderes empresariales se están comprometiendo con esos mismos criterios.

El Foro Económico Mundial lo ha dejado claro en su Manifiesto de Davos 2020: “El propósito de las empresas es colaborar con todos sus stakeholders en la creación de valor compartido y sostenido. Al crearlo, las empresas no cumplen únicamente con sus accionistas, sino con todos sus stakeholders: empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general…”

Dimensiones de la reputación

La reputación de una compañía no depende de un solo factor, por ejemplo, la calidad de los productos, el servicio al cliente o la imagen de marca, que eran los elementos clave hace tan solo un par de décadas. Hay muchos otros factores y elementos que entran en juego. Sin afán de exhaustividad, a las organizaciones se las juzga además por su capacidad de innovación; la fortaleza financiera y la sostenibilidad de su modelo de negocio; el gobierno corporativo, los valores y la ética de las personas; las condiciones y la calidad de la gestión de los empleados; el respeto y cuidado que demuestra hacia el medioambiente; el propósito de la compañía, lo que quiere que sea su compromiso con la sociedad y lo que verdaderamente consigue aportarla.

Ya pasó la época en la que la Responsabilidad Social Corporativa se confundía con la filantropía o el marketing. Hoy ha de estar integrada en el modelo de negocio: se trata de cómo y para qué la compañía gana dinero, no de qué hace con el dinero que ha ganado. También de a cuál de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU quiere contribuir.

El Global Chief Communications Officer

Si en los inicios de la figura del director de comunicación en las organizaciones éste venía a ser el jefe de prensa, ahora debe ser un verdadero estratega responsable de los siguientes aspectos:

  • Entender las expectativas de los stakeholders y saber identificar tendencias en un entorno VUCA.
  • Ser el catalizador para que la compañía defina su propósito y lo que quiere significar para cada uno de sus stakeholders, entre los que además se producen conflictos de intereses.
  • Conseguir que el consejo de administración, la alta dirección, los responsables de áreas y departamentos y todos los empleados sean conscientes de la importancia de la reputación y ayudarles a tomar decisiones mejor informadas que tengan en cuenta las expectativas de los grupos de interés.
  • Identificar, ponderar y gestionar riesgos y oportunidades reputacionales.
  • Diseñar un ecosistema de relaciones y comunicación (canales, portavoces, narrativa y mensajes, conversaciones e interacciones) perfectamente alineado y engrasado.
  • Poner en marcha un sistema de métricas que permita monitorizar y gestionar la reputación corporativa.

En definitiva, tiene la importante y difícil tarea de alinear a toda la tribu para que protejan y mejoren la reputación de la organización, cumpliendo lo mejor posible las expectativas de todos los stakeholders.

[Artículo publicado originalmente en la edición de junio de la revista Imagen y Comunicación]

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