El primero de los fundamentos con que la International Reputation Week ha definido la reputación es su naturaleza ‘dinámica’: ¿cómo anticipar estos cambios en unas empresas siempre preocupadas por sus propias dinámicas?
Las tres principales razones de que la reputación sea dinámica es que depende de las expectativas de los stakeholders, de cómo respondamos a ellas y de cómo lo hagan el resto de competidores, no solo los otros despachos, sino el resto de opciones con las que competimos por el talento.
Centrándonos en las expectativas, éstas evolucionan en el tiempo. Siempre han evolucionado, pero en las últimas décadas el cambio, como en otros muchos aspectos y como consecuencia de fenómenos múltiples, es más rápido. Es necesario percibir las tendencias y distinguir el trigo de la paja, lo que son modas de temporada y lo que viene para quedarse.
Por poner un ejemplo referido a los clientes de los despachos: ahora piden más y de una manera distinta. No basta con un impecable informe de doctrina jurídica, piden estrategias legales y líneas de actuación basadas en el conocimiento de su negocio, claras y concisas. También piden que el despacho sea ágil, aproveche la tecnología para ser más eficiente y transparente. Incluso quieren saber que las políticas de su proveedor se alinean con sus propias políticas de ESG para incluirlos en su lista de abogados a los que recurrir, en parte por iniciativa propia y en parte por el cumplimiento de una regulación cada vez más abundante en este terreno.
Respecto a su propio talento interno, el modelo de negocio basado en la futura recompensa de llegar a la sociatura, que justifica un intensísimo esfuerzo que obliga a renunciar a otros aspectos de la vida, está claramente en entredicho; muchos jóvenes, y no solo ellos, tienen actualmente otra escala de valores y prioridades.
Respecto a la sociedad, de la que sus propios profesionales emanan, también ha cambiado su escala de valores y recela de estructuras y modelos que impiden al talento femenino acceder a los puestos altos, que no están abiertas a la diversidad, o que hacen muy difícil el bienestar vital y emocional de su gente. Ciertas prácticas que eran habituales en los despachos y en las organizaciones en general, ahora chirrían
Estas expectativas las pueden intuir los líderes visionarios, pero lo más aconsejable es que, en un mundo tan cambiante, incierto y desconcertante, no dependamos de una habilidad intuitiva condicionada y observemos, preguntemos a los stakeholders y analicemos estratégicamente los datos e informaciones que nos permitirán responder a las expectativas, intereses y necesidades de aquellos de quienes depende nuestro negocio.
La reputación depende las expectativas de nuestros stakeholders y nuestra capacidad de responder verdaderamente a ellas y demostrarlo.
Socia de Mirada 360
Opiniones aportadas al portal Escuela de Liderazgo y Buen Gobierno de la Mutualidad
Socia responsable de marca y reputación en Mirada 360.
Acumula 30 años de experiencia en puestos directivos en Grant Thornton, KPMG, Villafañe & Asociados, Research International (grupo WPP), Zed y Ono, entre otras compañías.
