Si bien esta crisis no tiene precedentes por su profundidad y extensión, podemos extraer muchas lecciones de la recesión reciente para identificar los principales retos y organizar las prioridades de las firmas, atendiendo no sólo a las cuestiones relevantes en lo inmediato, sino también apostando por una estrategia a largo plazo.

El sector legal incluye tanto servicios para etapas cíclicas (operaciones de compra de activos, fusiones y adquisiciones, financiaciones, …) como anticíclicas (refinanciaciones, reestructuraciones, litigios, concursos…). Por esta razón, la industria en su conjunto se enfrenta mejor que el resto de la economía a las crisis económicas, pero cada firma debe repensar su oferta de productos.

Para identificar los productos que podemos vender, no sólo durante esta crisis sino siempre, para predecir cuál será el comportamiento actual y futuro de los clientes objetivo, la mejor manera de conectarnos, vender y representar a nuestros clientes es ponernos en su lugar.+

Es un ejercicio simple de empatía. Pregúntate qué está haciendo y cuáles son las preocupaciones más acuciantes, qué está pensando nuestro cliente durante la pandemia. Cómo afecta el Estado de Alarma a su actividad y cómo un abogado de tu especialidad podría ayudarle.

Más allá de la demanda actual de servicios en laboral (ERTEs fundamentalmente), mercantil (incumplimientos contractuales por fuerza mayor), seguros por interrupción del negocio y aplazamientos fiscales; en la monumental crisis económica en la que estamos entrando, los servicios de refinanciaciones bancarias, reestructuraciones societarias, responsabilidad de administradores, insolvencias y concursos volverán a ser las estrellas de la abogacía, así como toda clase de litigios. Por último, es previsible que se introduzcan medidas de inyección de dinero público para incentivar a la economía, con lo cual la contratación pública, así como la colaboración público-privada, probablemente vuelvan a tener una etapa de apogeo.

Además de la especialización por práctica jurídica, es especialmente relevante la sectorial. Del posicionamiento de cada despacho dependerá su oferta, ya que los servicios demandados por los sectores más castigados por la crisis, como el turismo, el transporte aéreo, la restauración o el ocio, serán diferentes de los que han incrementado su facturación, como la atención sanitaria y el ecommerce.

Cada firma debe reflexionar y rediseñar su propuesta de servicios de acuerdo con el modo en que la crisis afecta a sus áreas de práctica, los sectores económicos en los que está especializada, y los tipos de clientes a los que se dirige.

Los honorarios

Los clientes ahora tienen infinidad de problemas, pero necesitan servicios para cuya atención nuestros costes no bajan. Por eso, si los clientes nos piden bajar los precios, debemos pasar de una conversación acerca de los precios a una conversación sobre los servicios, considerando una versión reducida: quitando aquellos servicios que puedan ser consideradas, en estas circunstancias, un lujo.

¿Cómo actuar ante las dificultades de los clientes? Agregando valor en lugar de descuento. Estar más cerca que nunca de los clientes para incrementar la calidad del vínculo. Cuanto más estratégica sea nuestra ayuda, más nos verán como aliados de confianza en lugar de simples técnicos y, con ello, menos intercambiables seremos.

En estos momentos la fidelización de los clientes es fundamental pero, una vez pasada la primera etapa de la emergencia, es vital preservar el negocio y la rentabilidad del despacho.

Las crisis aceleran las tendencias: Es previsible que la guerra de precios, las exigencias de los clientes de más por menos, la presión por mayor transparencia y previsibilidad en los honorarios, se vean incrementadas en estas circunstancias.

Es probable que en el escenario postcovid se utilicen más las llamadas AFAs (Alternative Fee Arragements) o métodos alternativos a la hora facturable como medida del precio, empezando por precios fijos y por variables dependientes de los resultados objetivos o valor aportado.

Ésta es sólo una de las presiones sobre el modelo tradicional de ejercicio de la abogacía de los negocios que será sometida a estrés intensivo.

¿Cómo comunicar durante el Covid-19?

Las primeras semanas de la crisis sufrimos una “infodemia”, en la que generamos fatiga en las audiencias como consecuencia de que casi todas las firmas publicaron el mismo tipo de contenido ante cada nueva norma acerca del Covid-19.

Los canales más utilizados fueron campañas de email, redes sociales y webinars, los dos primeros con un brutal incremento de volumen y los webinars como el gran descubrimiento del sector, más por necesidad que por gusto.

El marketing de contenidos de un bufete de abogados debe fomentar el compromiso a partir de responder al interés en recibir información de valor de sus públicos objetivos específicos. Un error que vemos repetidamente es el envío masivo de comunicaciones sin segmentar las audiencias y sin focalizar en información relevante específicamente para cada tipo de público.

En estos días de confusión e interrogantes, los clientes buscan información, pero no pueden fiarse de todo lo que les llega. Estamos viviendo una “infoxicación” por el COVID-19: hay muchas cuestiones que no están claras, generando inseguridad jurídica, hay muchos opinando en redes sin conocimientos y el marco jurídico cambia permanentemente porque el gobierno toma medidas casi todos los días.

En ese entorno, hemos hecho cuatro recomendaciones fundamentales:

  1. Disponibilidad total a los clientes: personal, con llamadas o mensajes directos
  2. Envío sólo de información relevante para cada segmento
  3. Poner el foco en la comunicación interna
  4. Creación de grupos de trabajo transversales sobre la crisis, integrados por los socios responsables de cada una de las áreas jurídicas implicadas para diseñar servicios dedicados y un plan de promoción específico.

En medio del maremágnum de ruido banal, la calidad de lo que se comunica es más importante que nunca.

Para generar reconocimiento de expertos y oportunidades de interacción no hay mejor estrategia que el marketing de contenidos.

Sin embargo, para realmente conseguir compromiso no basta con resumir la normativa. Aquí es donde se encuentra mayoritariamente el fallo de la comunicación de los despachos: Es fundamental no caer en las exégesis generalistas que no emiten opinión ni contienen recomendaciones especializadas sobre el impacto en el negocio de los clientes.

Adaptar los contenidos a los intereses de las audiencias prioritarias de la firma, en temáticas, lenguaje y tono es el único modo de diferenciarse en medio del ruido comunicacional imperante.

Durante la pandemia, los abogados se han volcado a comunicar como nunca. Los profesionales de las áreas con más trabajo (fundamentalmente laboral) han sido conscientes de la oportunidad y la han aprovechado, mientras que los de procesal y mercantil se están preparando muy fuerte, conocedores de que este bloqueo temporal de los juzgados puede desembocar en más clientes y casos cuando se active la actividad judicial y se abran las puertas a la avalancha de pleitos que se iniciarán.

Los medios masivos como la televisión o la radio se han interesado por las explicaciones de cuestiones jurídicas, a lo que los despachos han respondido con flexibilidad, grabándose con los móviles, con sus parejas como camarógrafos de emergencia. Los clientes han aprovechado toda la formación recibida para mejorar sus habilidades de comunicación y han dado mensajes útiles, concisos, y adaptados a cada canal. 

Por el contrario, no es momento para la tradicional comunicación de autobombo y arrogancia preponderante en nuestro sector. Ante una situación inédita en la que están muriendo en soledad miles de personas y sentimos la mayor incertidumbre jamás vivida acerca del futuro de la humanidad, el autobombo superfluo resulta intolerable.

Es tiempo de empatía, de colaboración y de construcción de relaciones a largo plazo.

Cambios en la propuesta de valor

Ahora es cuando es más necesario que el despacho se oriente al mercado, identificando las áreas que tendrán más demanda y preparando a sus equipos con formación en conocimientos y habilidades, integraciones laterales, alianzas o adquisiciones de firmas más pequeñas con expertise complementario y necesario en el futuro a corto plazo.

Éste es un gran momento para analizar las prioridades en materia de áreas de práctica, sectores y tipos de clientes y regiones, éstas últimas especialmente a la luz de la digitalización repentina.

Es peligroso marearse por el incremento puntual de la demanda de ciertos servicios (especialmente laboral) que tienen que ver con las necesidades inmediatas de los clientes, y pretender ser todo para todos. Si estos servicios no responden al posicionamiento estratégico del despacho probablemente se pierda la ventaja competitiva de ser percibido como especialista, sin llegar a ganar credibilidad en las nuevas áreas.

El posicionamiento como expertos es un valor difícil de obtener, que debe ser trabajado con coherencia y a largo plazo. Un bandazo en la focalización del tipo de servicio o cliente objetivo puede dañar una construcción en la que se ha invertido mucho tiempo y esfuerzo.

 

En definitiva, este tipo de análisis estratégico es muy valioso: un ejercicio de anticipación a fin de llevar a cabo iniciativas para preparar a la firma para aprovechar las oportunidades que la crisis traerá a los abogados.

La crisis ha acelerado el proceso de transformación digital de los despachos

La transformación digital es una cuestión sobre la que venimos hablando en todos los foros del sector desde hace varios años, pero había sido ampliamente postergada porque iba en contra de la cultura conservadora y autosatisfecha de un sector con buenos márgenes, como es el nuestro.

Sin embargo, durante estas semanas hemos asistido a un curso relámpago de formación. Las actividades que, para frustración de los ilusionados abogados ya digitalizados, no se acometían, (almacenamiento en la nube, teletrabajo, aplicaciones de gestión de proyectos, uso compartido de documentos, videoconferencias, etc.), ahora se han adoptado en un lapso muy corto casi sin dolor ni daño visible, venciendo las barreras culturales más aferradas.

El confinamiento ha producido un potente rediseño del modo de trabajo de nuestro sector, un rediseño que confiamos en que ha llegado para quedarse.

No hay un plan de acción recomendable para todos los despachos de abogados. Sin embargo, sí hay un enfoque de aplicación para todos: abrir la mente a repensar nuestro modelo de negocio (especialmente nuestra propuesta de valor), orientar la firma a las necesidades más acuciantes de los clientes, mimar al equipo, velar por su seguridad y su implicación a largo plazo en el proyecto, con la mirada a largo plazo y las prioridades claras.

Si quieres conocer más detalles sobre la relación con los clientes durante la crisis y la poscrisis, puedes verlo en la segunda sesión del ciclo “Aprendiendo de la crisis: Impacto en la estrategia y gestión de despachos y firmas”.

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