Los socios de un importante despacho de abogados, reunidos en una de sus tradicionales juntas de socios, luego de revisar la facturación de los últimos tres años llegaron a la conclusión de que debían modificar su modelo de compensación a fin de incentivar y generar mayores ingresos para los próximos años. Los altos costes en remuneraciones y oficina los tenían preocupados, pero quizá la mayor preocupación era la caída en sus bonos anuales. De un tiempo a esta parte sus ingresos habían disminuido.

Más allá que la baja en sus ingresos, existía un sentimiento entre algunos de que la actual distribución igualitaria no estaba compensando sus esfuerzos adicionales y algunos de sus pares estaban obteniendo ingresos “sin moverse del despacho”.

Luego de una larga discusión, de esas que se dan entre abogados, donde cada uno cree tener la razón y la fórmula para salir del problema, acuerdan que el nuevo modelo de compensación debe estructurarse, principalmente, en base a la cantidad de horas facturables de cada socio y de los nuevos negocios que cada uno trajera al despacho. Para ello, implementaron un sistema de puntos donde estos les serían asignados por su facturación y la captación de nuevos clientes. Una mayor puntuación se traduciría en una mayor bonificación y, de esa manera, la compensación sería en función del esfuerzo y trabajo de cada socio.

Durante el mes de febrero de cada año, el Comité de Administración -con el objeto de dar una mayor transparencia al proceso- entregaría la “lista de puntos” para que todos la vieran y pudieran conocer su posición y, por lo tanto, la participación que obtendrían en las utilidades del despacho.

Desde la entrada en vigencia de este “nuevo” plan de compensación, los socios han competido agresivamente no sólo contra los abogados de otros despachos, sino contra sus propios socios. La pelea por captar nuevos clientes transformó al despacho en un verdadero campo de batalla: los abogados estaban dispuestos a todo con tal de conseguir nuevos clientes, desde usar sus vínculos familiares y personales, hasta ofrecer descuentos nunca vistos en la industria o meterse en la especialidad que no les es propia.

Y los clientes dejaron de ser importantes; lo único que importaba era facturarles horas de “trabajo”.

La idea de que “más horas” eran “más horas valiosas para el despacho descuidó lo único importante: a los clientes. Como se sabe, no todas las horas facturables son iguales. Las horas ineficientes” facturadas perjudican al cliente, y los abogados, que trabajan más allá del nivel óptimo para un asunto determinado, son sobre utilizados, generando stress, depresión y frustración.

De allí que lo que el despacho estaba midiendo (horas) no reflejaba necesariamente el objetivo subyacente de hacer más actividades valiosas y de alta calidad. Cuanto más lento trabaja un abogado, más horas facturables acumularía y más cerca estaría ese abogado de una bonificación.

Tres años después de la implementación de este nuevo modelo de compensación, el despacho terminó “despidiendo” a dos de sus socios por poco productivos”, el ambiente de trabajo cada día era más tenso, algunos socios comenzaban a “vitrinear”, habían perdido a unos cuantos clientes y la facturación no había crecido.

El gran riesgo de estos modelos de compensación -muy usual en la industria legal- es que genera altos incentivos al individualismo.

Los abogados piensan más en su desarrollo profesional que en el del despacho. Cuando se incentiva a los abogados a ser empresarios” (vender más horas y captar más clientes), actúan como centros de beneficios individuales dentro del despacho, generando consecuencias nefastas para el partnership y el éxito del mismo.

En efecto, estos modelos de compensación pueden beneficiar al abogado, pero pueden perjudicar al despacho.

Los socios comienzan a creerse dueños de los clientes y limitan el acceso a ellos de otros abogados, por miedo a perderlos o ver perjudicado su bono de fin de año. Y la historia la conocemos: muchos socios terminan, no solo saliendo del despacho, sino que llevándose a “sus” clientes.

De allí que un modelo de compensación adecuado debe generar los incentivos necesarios para promover la colaboración al interior del despacho. La evidencia muestra que una cultura genuinamente cooperativa puede producir importantes beneficios financieros para una organización.

Lo que deben entender los despachos de abogados es que hoy un especialista es perfectamente reemplazable. Por ejemplo, un buen abogado fiscal se puede encontrar en cualquier despacho full services, pero cuando ese abogado trabaja de la mano de un equipo formado por abogados corporativo, regulatorio, IP, laboral y litigios, es difícil para el cliente que pueda encontrar a todo el equipo en otro despacho.

Una cultura colaborativa, donde los incentivos estén puestos en ofrecer un mejor servicio y que aporte mayor valor a sus clientes, no solo se traducirá en mejores resultados, sino que hará más robusto el partnership, las relaciones con sus clientes serán de más largo plazo y generará mayor lealtad de sus abogados con el despacho, haciendo del éxito individual, el éxito de todos.

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