La pandemia provocada por el COVID-19 dejó en el aire todos los debates que giraban en torno al teletrabajo, a su conveniencia y a la adaptación de las empresas a nuevos procesos de trabajo. Casi de la noche a la mañana, miles de empleados –quienes, por la naturaleza de su ocupación, podían hacerlo– trasladaron el trabajo de oficina a su casa. El trabajo a distancia dejó de ser la excepción para convertirse en la norma. También, incluso, en los despachos de abogados, cuya tendencia al presencialismo fue doblegada por las estrictas normas de confinamiento.

A partir de ahí, son muchos los debates alrededor del teletrabajo: ¿Ha funcionado? ¿Hemos aprendido que la mayor parte de los trabajos pueden hacerse desde casa? ¿Quedará el presencialismo relegado a un segundo plano? ¿Los empleados son más o menos productivos en esta modalidad? ¿Sienten los trabajadores mayores dificultades para desconectar tras la jornada laboral?

Lo primero que debemos señalar es que no es lo mismo teletrabajo que confinamiento. El confinamiento (o cárceltrabajo, como dice mi socia María Ruiz) es una situación impuesta y que genera mucho estrés. Cualquier análisis sobre la productividad, la desconexión o las sensaciones sobre el teletrabajo debería tener en cuenta la situación generalizada de incertidumbre, improvisación y ansiedad que provocó el estado de alarma.

El teletrabajo no ha afectado a todos por igual

Lo sí parece que ha quedado demostrado es que no es oro todo lo que reluce respecto al teletrabajo. Una de las cosas que detectamos en el grupo de trabajo de FIDE “Igualdad en la abogacía de los negocios”, es que si bien la posibilidad del teletrabajo no distingue entre género, sí que lo hace entre posiciones, ya que durante el estado de alarma no se permitió teletrabajar a profesiones de apoyo como secretariado o administración y, consecuentemente, la posibilidad del trabajo a distancia también es impactado por la brecha de género, pues dichas posiciones son generalmente ocupadas por mujeres.

Claramente la opción del teletrabajo parece ser deseada por los jóvenes abogados, que exigen entornos de trabajo de mayor flexibilidad y desconexión, o para quienes tienen su casa condiciones cómodas para llevarlo a cabo. Sin embargo, esta modalidad puede empeorar la situación de quienes tienen a sus hijos en casa –y sin colegio–, especialmente familias monoparentales o donde la responsabilidad de la crianza recae “culturalmente” en uno solo de los progenitores.

Creo que, como muchas otras adaptaciones a los nuevos escenarios, el teletrabajo no es tanto una cuestión de género como de generaciones o de personalidad: la de tener el gen digital.

La mayor barrera a la adopción del teletrabajo es la cultura tradicional de ciertos socios que necesitan ver a la gente trabajando y salir muy tarde para sentir que cumplen con sus tareas y que ellos, como jefes de equipo, tienen el control.

Sin embargo, es innegable que también supone ciertos riesgos que deben ser gestionados estratégicamente.

Los riesgos del teletrabajo en los despachos de abogados

1. Perder el apego a la firma

Uno de los riesgos más evidentes del teletrabajo en los despachos de abogados es perder el apego a la firma. La convivencia en el despacho apuntala la cultura y definen las expectativas de desempeño y los estándares de comportamiento e interacción – que ayudan a crear una cultura común, generar cohesión social y construir una confianza compartida.

Si se pierde el sentido de pertenencia que nos impulsa a hacer nuestro mejor trabajo y comprometernos a largo plazo el desempeño de los profesionales y, con ello, el rendimiento de la organización se pueden deteriorar.

2. Desvinculación emocional entre compañeros

Asimismo, el trabajo remoto conlleva el riesgo de la desvinculación emocional. Aquí, el papel de la comunicación interna es fundamental. Para evitar que esto ocurra, la comunicación interna debe reforzar la integración de los profesionales con la firma, con sus equipos y entre los equipos.

Se debe trabajar activamente la integración rediseñando un modelo que no sólo responda a las expectativas de rendimiento de la firma y de comodidad o conciliación de los profesionales, sino también los objetivos de identificación y compromiso con el futuro de la firma.

3. Culturas organizativas en paralelo

Por otro lado, en un modelo mixto (algunos en teletrabajo y otros presenciales) también se corre el riesgo de permitir que surjan dos culturas organizativas, por un lado los que se ven y por el otro los de teletrabajo.

Los profesionales que teletrabajen pueden sentir que su aportación es percibida como de menor valor que la de quienes acuden día a día a la oficina y mantienen relaciones constantes con otros compañeros y con los socios de la firma.

Reorganizar el despacho para la era pos-COVID

Ahora es el momento de reorganizar el despacho para adaptarlo a la era DC (después del COVID) y tener en cuenta su impacto en la cultura de la propia firma. Para ello, es fundamental:

  • Analizar los lazos que unen a los profesionales, no sólo a los abogados, sino a todos los profesionales que hacen al despacho.
  • Repensar el estilo de liderazgo de los socios.

Es una gran oportunidad de crear el modelo de trabajo híbrido que mejor se adapte al despacho, a su posicionamiento en el mercado, a mejorar los costes, a las expectativas de los clientes y a una nueva situación que proporcione estabilidad, cohesión social, identidad y pertenencia, ya sea se trabaje desde las casas, en las oficinas o en alguna combinación de ambos.

Retos del teletrabajo en los despachos de abogados

Dentro de esa organización, es necesario conocer los retos que enfrenta el teletrabajo, sobre todo en el ámbito de la productividad:

  • La digitalización y el dominio de herramientas deben consolidarse en el despacho para implementar con garantías un teletrabajo eficaz.
  • Debe exigirse una dirección y organización de proyectos diferente a través del Legal Project Management, para poder trabajar con una visión global y colaborativa.
  • Gestionar las emociones en remoto, atender a las nuevas circunstancias que rodean a los trabajadores para fomentar un ambiente saludable y que los propios empleados puedan sentirse escuchados aunque estén fuera de la oficina.
  • Organizar las reuniones más eficazmente, con compromisos e identificación de barreras que obstaculizan o que paralizan los proyectos en los que están implicados los equipos de trabajo.
  • Aprender a reportar más efectivamente el trabajo realizado, ya que es frecuente la sensación de que el esfuerzo no se ve o no se valora, y ello sumado al miedo a perder el trabajo puede hacer que la gente trabaje más horas.

El reto fundamental es desaprender un modelo que hoy es claramente obsoleto y aprender un forma de dirigir liderando, no imponiendo.

Un liderazgo diferente, que no se rija por las horas trabajadas sino por los resultados obtenidos. Pasando del control a la inspiración, de la obediencia a la confianza y el compromiso.

Cuando se pierden referencias como los compañeros, el horario y el lugar de trabajo; cuando los profesionales se alejan de los centros de toma de decisión; y cuando se pierde la posibilidad de interactuar espontáneamente, la confianza y la comunicación abierta resultan clave.

Cambios en la relación con los clientes  y la generación de asuntos

Para captar clientes en la abogacía de los negocios es imprescindible generar relaciones de confianza. La marca de la firma es necesaria en la mayoría de los casos porque es la garantía de calidad, pero como para hacer amigos: son necesarios muchos momentos de valor.

Ahora la relación con los clientes ya no pasa por mirarse a los ojos, darse la mano o comer juntos. El reto, en estos momentos, es la identificación de posibles momentos con el cliente y el cliente potencial para crear y potenciar las relaciones y generar confianza en entornos digitales.

Dentro de la captación de clientes en contextos digitales, también son necesarias adquirir nuevas habilidades, quizás desconocidas hasta la fecha. Por ejemplo, la comunicación por videollamada, ya sea bilateral o grupal, requiere habilidades diferentes a los encuentros presenciales y tiene una dinámica propia.

Esa capacidad de comunicación específica influye en la percepción que se hace el cliente de los abogados en términos de credibilidad profesional, con lo que aprenderla y entrenarla es hoy parte de las habilidades básicas.

Por otro lado, algunos eventos digitales, como los webinars, se han implementado simplemente trasladando a Zoom los eventos presenciales, pero hace falta afinar mucho en los temas y los formatos para destacar en medio del ruido comunicacional imperante.

5 claves para el desarrollo de negocio de la era DC

  1. Empatía: los socios, hoy más que nunca, deben liderar con propósito cuidando de la gente del despacho, de los clientes y de la sociedad. Te juzgarán por cómo actúes en estos tiempos.
  2. Proyectar servicios en tres horizontes temporales: Cómo ayudo a mis clientes ahora, cómo le ayudo a planificar la recuperación, qué perspectivas de nuevas necesidades se abren a medio plazo.
  3. Proyectar servicios de acuerdo a la nueva realidad: la crisis impacta de un modo diferente a los negocios de los clientes, hay que identificar las necesidades por sectores y tipo de organizaciones
  4. Desarrollar habilidades de comunicación en canales digitales: aprender a transmitir conocimientos y generar confianza con personas que están a un clic de abandonarnos. ¡Prohibido aburrir al personal!
  5. Impacto en los precios: Los clientes tienen importantes preocupaciones sobre la economía. Si el teletrabajo nos permite bajar la inversión en arrendamientos quizás podamos trasladar parte de ese beneficio a los clientes.

Retos en la atracción del talento

Por último, desde luego que la atracción del talento también debe reformularse en función de las nuevas exigencias menos presenciales y más digitales. Pero, ¿cómo poner en valor el atractivo del despacho en canales digitales? ¿Cómo diseñar un entorno de colaboración entre jóvenes abogados y socios sin la cercanía del día a día?

Ya que la comunicación interna informal ha pasado de la máquina del café a los grupos de WhatsApp o ante la imposibilidad, por ejemplo, de que un becario se encuentre con los socios en los ascensores, hay que recurrir a la imaginación: detectar cómo suplir la relación personal espontánea, que genera química personal, por otros medios.

El reto es diseñar el mix más potente de modos de relación:

  • Lo presencial es imprescindible en algunas situaciones, pero no siempre necesario.
  • Buscar formas de encontrarse físicamente sin riesgos sanitarios
  • Hay que resignificar los encuentros presenciales: visualizando el viaje de los candidatos y generando momentos de valor que diferencien al despacho y generen una conexión emocional de la marca de la firma con los estudiantes de derecho, comenzando mucho antes de que se gradúen.

Queda claro, entonces, que el teletrabajo es aún un universo por descubrir. Son muchas las ventajas, pero también los retos y las incertidumbres que giran entorno a él. Las firmas de abogados tienen ante sí una oportunidad para dar una vuelta a sus sistemas de trabajo, que a menudo pecan de excesivamente tradicionales u obsoletos, pero de forma que no merme la productividad ni afecte a la implicación de abogados y socios.

Una época, desde luego, que se antoja retadora. Vienen curvas: ¿estás preparado? ¿Quieres que te ayudemos?

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