Un abogado recién titulado a mediados del siglo XX seguramente inició su carrera profesional en un pequeño estudio jurídico. Ese estudio tendría dos o tres socios que se habían unido para ejercer la profesión, compartiendo los gastos de oficina y del personal de apoyo, que no eran más que una secretaria y un estafeta. Junto a ellos, trabajaban unos pocos asociados o abogados jóvenes, que eran una suerte de aprendices y se dedicaban a asistir a los abogados mayores en su trabajo legal.
Generalmente se trataba de estudios familiares, donde los abogados jóvenes solían ser los hijos o sobrino de los socios o abogados mayores. Nada muy distinto a las empresas familiares de otras industrias.
Sin embargo, en el mundo empresarial en general, estos modelos familiares o sociedades colectivas, han sido desplazadas por las corporaciones modernas; sociedades de capital, con accionistas, directorios y ejecutivos profesionales.
Las firmas de abogados, en cambio, aun cuando crecieron en tamaño y complejidad, todavía se mantienen estructuradas de la misma manera que lo hacían a mediados del siglo XX, y cuyo origen se remonta a fines del XIX en Estados Unidos: como un partnership donde los socios traen clientes y los asociados trabajan para hacer ganar dinero a esos socios.
Las firmas de abogados han mantenido este modelo, en parte, porque no tienen otra opción. En muchos países la regulación prohíbe que no-abogados participen de la propiedad de una firma de abogados, lo que impide a las firmas atraer a inversionistas externos o vender acciones, como podría hacer una sociedad anónima.
Pero hay una cuestión más llamativa del porqué el modelo de partnership se mantiene vigente hasta hoy. Se trata de una cuestión cultural, propia del ethos de esta industria, cual es, una cierta devoción por el modelo de partnership. Los abogados quieren decir que son socios. La sola palabra “socio”, más allá de que no tengan ninguna participación en la sociedad (non-equity) o tengan una participación irrelevante, genera estatus.
Los problemas comienzan a producirse cuando las firmas empiezan a crecer en tamaño. Un estudio jurídico de mediados del siglo XX con ocho abogados, donde tres eran socios, no resulta complejo; menos en tiempos donde el número de abogados era bajo y la competencia mínima. Sin embargo, hoy, cuando las firmas de abogados han crecido en tamaño, nos encontramos con firmas -para hablar de Latinoamérica- con 100 abogados, de los cuales 30 son socios.
Aunque sabemos que esos 30 socios no se sientan como iguales en la mesa, las dificultades para la toma de decisiones son mayores a las que se enfrentaba el estudio jurídico de mediados del siglo XX con solo tres socios.
Para hacer frente a este problema, las firmas rápidamente comenzaron a distinguir entre socios equity y non-equity. De esta manera, los asociados, preocupados por su estatus, podrían llamarse socios, ver crecer su sueldo, y la firma podía seguir cumpliendo la promesa de hacerlos socios y no tenían que preocuparse de las dificultades para la toma de decisiones, la que queda radicada en los socios equity.
Como la “invitación” a ser socio ha terminado siendo un reconocimiento al tiempo que lleva el asociado en la firma, el paso de los años solo juega en contra del modelo, porque cada año más asociados estarán en “edad” de ser socios y buscarán el tan anhelado estatus para poder decirle a sus pares: “soy socio”.
Y como se olvidan de que hoy la vida activa de un abogado puede extenderse fácilmente hasta los 75 años, nombrar socio a un asociado de 40 años implica que lo será por 35 años. A mí me parece que es un periodo suficientemente largo como para que la decisión de nombrar socio a un asociado sea un mero reconocimiento a la trayectoria, sin realizar una evaluación profunda y a largo plazo de si la firma se beneficiará de ello.
Basta mirar el listado de socios de cualquier firma para concluir que no todos son indispensables. Muchos no venden, no son un aporte en la gestión de la firma, ni aportan reputación. No pocos han sido nombrados socios porque “había que hacerlo”, “se lo merecía” o, en algunos casos, sus redes sociales o familiares lo justificaban.
¿Cuántos socios pasarían el filtro de ser un duro golpe o un problema mayúsculo si decide dejar la firma para unirse a otra o formar la propia?
Lo que comienza a hacerse evidente en la industria legal es que el tradicional partnership no es una forma adecuada ni viable de gestionar organizaciones del tamaño y la complejidad de la mayoría de las firmas de abogados.
A medida que las firmas de abogados incorporen herramientas de inteligencia artificial, la clásica fórmula de apalancamiento tenderá a cambiar. Ya no será necesario contar con un ejército de asociados para hacer el trabajo legal, y un modelo donde la mayoría sean socios no es viable.
Las firmas de abogados deben reinventarse. Se debe separar a los abogados del partnership y modificar el desarrollo de carrera al interior de las firmas legales. La vieja idea de que el éxito y el estatus se alcanza cuando se llega a ser socio de la firma debe quedar atrás.
No es fácil imaginar un modelo distinto a aquel que se mantiene vigente y exitoso desde fines del siglo XIX. Pero es probable que llegó el momento de poner la imaginación y el talento que los abogados aplican a la hora de asesorar a sus clientes, para pensar una nueva estructura para los desafíos que enfrentarán las firmas de abogados en el futuro.
Quizá puede ayudar mirar la forma en que se organizan los bancos de inversión, una industria que ofrece servicios a sus clientes en la intermediación de grandes y complejas transacciones financieras.
Los bancos de inversión suelen organizarse -al igual que las firmas de abogados- de una manera jerárquica, al estilo del ejército prusiano. La típica estructura de un banco de inversión incluye analistas de inversión, asociados, vicepresidentes, vicepresidentes senior y un director general o managing director. Mientras los analistas y los asociados dedican la mayor parte de su tiempo a los detalles del trabajo, quienes ocupan puestos de vicepresidente o superiores tienden a centrarse más en la gestión de los clientes.
Como Andrew Gutmann lo describe en su libro «How to Be an Investment Banker”, el objetivo de la estructura jerárquica es establecer un sistema organizado para gestionar y coordinar las distintas funciones y responsabilidades dentro del banco. Así, la jerarquía está diseñada para garantizar un funcionamiento eficiente, una comunicación clara y una toma de decisiones eficaz dentro de la organización.
Los bancos de inversión son, generalmente, sociedades profesionales cuyos beneficios se reparten, sobre todo, entre sus empleados, aunque algunos son sociedades anónimas y cotizan en Bolsa. Lo relevante es que los profesionales que allí trabajan no son, necesariamente, socios de la empresa. Y lo que toma relevancia es la estructura de la remuneración de los profesionales, la que, en parte, es función de los ingresos de la empresa. En efecto, los banqueros de inversión suelen recibir un salario base y un bono. El salario base suele ser alto, pero la mayor parte de la remuneración es consecuencia del bono, que está vinculado a los resultados de las operaciones en las que trabaja. Los bonos suelen pagarse a final de año y suelen ser un múltiplo del salario base. Además, los banqueros de inversión pueden recibir opciones sobre acciones (stock options) o unidades de acciones restringidas como parte de su paquete retributivo.
Cuál sea el camino que deban seguir las firmas de abogados dependerá de las características propias de cada una, su cultura, el tamaño y la estrategia que definan. Pero lo que es evidente es que este modelo debe reinventarse. Ya sea que las nuevas generaciones no estén tan interesadas en llegar a ser socios (cuestión que no me termina de convencer), o que cambie la forma de apalancamiento como consecuencia de la introducción de la IA y ello impacte en la intensidad de contratación de recién egresados, la revisión del partnership es un asunto que debiera preocupar a los actuales socios de las firmas de abogados. Quizá no a los mayores que ya ven en el horizonte su retiro, pero si a los socios más jóvenes que todavía tienen 10 o 20 años por delante. ¿O acaso alguien cree que en 10 años más las cosas seguirán igual que hoy?
(*) Sin perjuicio que la profesión legal es especialmente machista, en este artículo uso el masculino para algunos conceptos (socio, abogado, asociado, etc.) como presunto universal para referirme a mujeres y hombres.
Rafael Mery, socio en Mirada 360
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
