Extracto del webinar con Juan San Andrés
Lidia Zommer: Es difícil acertar con el mejor candidato, una entrevista o el expediente académico son pocos elementos. ¿Cómo es posible identificar a los buenos?, ¿Crees que un expediente notable y un alto nivel de inglés es suficiente?, ¿garantiza algo?, ¿cómo puedes descubrir en un abogado joven aquellos rasgos que le van a servir de base para poder convertirse en un abogado de éxito?
Juan San Andrés: En primer lugar, empecemos por lo más sencillo, ¿es suficiente con tener un expediente de notable y un C2 de inglés?, no, evidentemente suficiente no es, pero es mucho, es bastante, es bueno, pero con eso solo no contratas a nadie. Hace falta detectar muchas otras habilidades y competencias que son las que necesitas cuando estás sentado delante de un cliente o abordando un tema jurídico complejo, para salir adelante bien. Eso evidentemente no se refleja en un expediente académico, que sí mide muy bien la capacidad de trabajo, una cierta habilidad intelectual, una cierta capacidad retentiva, y desde luego el inglés, una capacidad de comunicación en esa lengua, pero nada más.
Hace falta poder hacer una evaluación, hacer un tanteo, obtener un muestreo de comportamientos en la entrevista que nos permitan adelantar un pronóstico de cómo puede reaccionar esta persona, el abogado o la abogada en el futuro. ¿Cómo se hace eso? No podemos sintetizar aquí las técnicas de entrevista, pero normalmente todo el mundo se fía de su intuición en esto, a falta de técnica, todos somos capaces de extraer las conclusiones acerca de si alguien nos parece capaz, interesante y sociable, o no. Esto lo hacemos todos, todos tenemos nuestra propia teoría acerca de las personas.
LZ: Una vez tú me dijiste una cosa que me sirve muchísimo: “cuando estás entrevistando a alguien, fíjate si te apetecería tomar un café con esa persona, si te parece una persona interesante”.
JSA: Interesante, la palabra interesante es muy interesante, valga la redundancia. Porque si a nosotros nos parece una persona interesante, al cliente también le va a parecer una persona interesante muy probablemente. Por lo tanto, ése es uno de los indicios, pero hay muchísimos más que se pueden extraer en una entrevista por un profesional. Insisto, todos tenemos nuestra capacidad de analizar las personas, porque nos movemos en el día a día rodeados de millares de personas, pero en realidad, el análisis profesional, digamos prospectivo que nos permite hacer un pronóstico de cómo esa persona podría evolucionar, requiere un poco más de conocimiento, porque hay que prestar atención a un montón de cosas.
Hay que ver sus habilidades intelectuales, por supuesto, que sólo parcialmente están recogidas en el expediente académico, sólo parcialmente, pero hay que ver su capacidad de relación con las demás personas, la capacidad de aprender de las críticas es fundamental, y a la vez muy escasa. Es el mecanismo de retroalimentación que nos permite evolucionar de modo constante, ese aprender de las críticas.
Ver la capacidad de ver las cosas en perspectiva, ver la capacidad de trabajar duro, la capacidad de fijarse metas uno mismo, de auto motivarse, todas estas cosas son las que te pueden permitir atisbar que evolucionará positivamente.
Naturalmente esto se hace examinando cuál ha sido el pasado de la persona, preguntándole por su propia visión de cómo fue su pasado, haciendo preguntas inteligentes acerca de cosas que ocurrieron en su pasado, pero no olvidando preguntarle por sus planes hacia el futuro. Eso te permite ver si es una persona que tiene las cosas razonablemente estructuradas. No esperes que tenga un plan de futuro al 100% trazado, porque ni siquiera eso es razonable. Cosas como ésas son las que te permitirían descubrir cuáles son las capacidades de alguien.
No hace falta mucho para darse cuenta de que alguien puede o no llegar al nivel esperado. En realidad, lo que ocurre es que muchas veces demoramos decisiones que sabemos que hay que tomar pero como son duras o difíciles las vamos demorando y, al final, después de algunos años tenemos un problema bastante mayor que el que hubiéramos tenido al final del primer año. Un año suele ser tiempo suficiente como para ver qué tal evoluciona una persona, la capacidad de desarrollo de alguien.
LZ: Hablando de rendimiento, vamos a ir diciendo el tema de la motivación. La vieja fórmula del rendimiento indica que el desempeño = (conocimientos + habilidades) X motivación, de modo que, si la motivación es cero, el desempeño será deficiente por más que tenga el mejor expediente académico y el mejor nivel de inglés. Siempre parece que hablar de motivación y el compromiso de los profesionales con una organización pasa por la remuneración. ¿Qué tan importante es la remuneración económica en la motivación de un abogado, Juan?
JSA: Déjame primero empezar diciendo una cosa enfatizando un poco la fórmula del rendimiento. El asunto está en que en esa fórmula, la motivación se interpreta como un factor que tenga que venir provisto externamente por el despacho, pero en realidad las personas, los buenos profesionales, tienen un motor interno de motivación. Lo que ocurre es que, si además a eso se suma un ambiente externo rico en estímulos motivadores, eso se eleva al cuadrado y el resultado final es mucho más poderoso.
Yendo concretamente a la pregunta que hacías de ¿qué papel juega el salario en el conjunto de la motivación de alguien, te diré que es limitado, en realidad. Está muy estudiado que cuando a una persona le hacen una muy buena subida salarial, el efecto motivador de esa subida salarial es tremendamente limitado, eso dura unas semanas. Ese subidón que te da que te hayan aumentado el sueldo 20% se pasa. Es verdad que te lo sigues llevando a casa todos los meses, pero lo que es el estímulo adicional para hacer las cosas mejor y más se pasa muy rápido, se olvida, se tiende a olvidar.
Por lo tanto, ¿Cuál es el papel del sueldo?, en primer lugar, hay que decir que no es lo que más valoran las personas a la hora de elegir qué me motiva en mi trabajo, ni mucho menos. El sueldo tiene su importancia, teniendo en cuenta que estamos hablando de sueldos dignos. A partir de ahí, lo importante es la posibilidad continua y concreta de evolución salarial. Es mucho más importante saber que vas a tener una progresión salarial X y que dentro de tres años si todo va bien y tu rendimiento es adecuado, estarás en tal cantidad y que la gente sepa eso, que entrar ganando muchísimo dinero.
De hecho, hay muchísimos estudiantes brillantes que deciden trabajar en una firma que no es la que paga el salario más alto, pero sí es la que ofrece las mejores posibilidades en cuanto a trabajar con socios brillantes o llevar asuntos muy interesantes, etc. No eligen a lo mejor trabajar en un despacho extranjero que puede pagarles más y eligen otra firma porque creen que van a tener mayores oportunidades de aprendizaje. De manera que el sueldo no es el factor motivador más importante, sí la posibilidad de mejorarlo, sí la posibilidad también de tener incentivos variables que reflejen tu rendimiento año a año y la marcha del despacho. Eso hace a la gente sentirse partícipe de cómo va la firma.
LZ: Tú has escrito sobre esto, sobre la importancia de la remuneración variable ligada a resultados y objetivos concretos, para incentivar el desempeño del abogado.
JSA: Si, así es. En mi trabajo como consultor implanto sistemas tanto de estructuras salariales de salario fijo como de incentivos. Sin embargo a veces te das cuenta de cómo con el paso del tiempo los sistemas de incentivos que fueron diseñados con inteligencia para que la gente percibiera si sus resultados eran buenos y si su empresa funcionaba bien quedan completamente desvirtuados si la gente termina cobrando el sueldo variable por criterios que ajenos al rendimiento, a su propio rendimiento y al rendimiento de su empresa, con lo cual pierde totalmente su valor recompensante y se convierte en algo que esperas de modo no contingente. Hagas lo que hagas, tú esperas llevarte el variable o una parte del variable. Conclusión, el mal uso de esa herramienta tan poderosa de gestión que es el incentivo variable se acaba de perder por completo.
LZ: Y con el incentivo perverso de ver que tienes al lado a alguien inepto, que está cobrando lo mismo o a veces más que el que sí aporta más a los resultados. Hablamos mucho en comunicación interna de cómo tratar de alinear los objetivos de cada profesional con los corporativos para así motivar a la gente para que trabaje a favor de los resultados de la organización. Uno puede hacer mucho en comunicación, pero no hay nada de más impacto comunicación y más devastador que una nómina igual al que aporta que la del que no aporta.
JSA: Absolutamente, creo que no hace falta decirlo por su nombre, pero, todos sabemos a qué se debe eso. Eso se debe a la falta de coraje en la dirección.
LZ: Es más falta de estrategia también, es que a veces no sabemos cómo solventarlo.
JSA: Sí, pero preferimos evitar el problema que tengo hoy de decirle a éste que no le voy a subir tanto, que no le voy a dar tanto incentivo como al otro, en lugar de explicarle que no rinde ni de broma como el otro que tiene al lado, que sí que es bueno. Preferimos salir del problema, darle más o menos lo mismo, o lo mismo exactamente y ya está, porque creemos que el bueno no se va a ir nunca, para evitarte el conflicto, el mal rato.
LZ: Para evitar el agravio comparativo.
JSA: Bueno, el agravio comparativo pero en realidad es para evitarte tú el mal rato de explicarle a alguien que no se merece el mismo incentivo que el otro. Dirigir es una profesión, no todo el mundo está cualificado para dirigir.
LZ: Y especialmente cuando nos faltan argumentos profesionales que justifiquen la diferencia. Cuando a veces parece que el que es más obsecuente es el que lleva las mejores remuneraciones. Hace falta profesionalizar determinadas áreas de la gestión de los despachos, como por ejemplo esto, gestionar las remuneraciones, como establecer un plan de carrera que haga que se mantengan motivados con nosotros los mejores.
JSA: Sí, naturalmente a esa persona a la que le vamos a decir que ya no podemos seguir contando con ella, en la anterior evaluación de desempeño que hemos tenido, le hemos tenido que dar la oportunidad de saber cuáles son sus deficiencias y mejorarla.
El principal motor motivacional es el que tiene uno. La empresa, en este caso, el despacho de abogados, tiene que proveer un ambiente rico, insisto, pero fundamentalmente la persona tiene que tener algo que la mueva por dentro.
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Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
