Si hay algo que los inversores evitan, es la incertidumbre. Y si hay algo que los abogados valoran, es la idea de que su trabajo es único y difícil de replicar. Cuando estos dos mundos se cruzan, surgen las preguntas: ¿puede un despacho atraer inversión sin perder su esencia? ¿Cómo encaja la lógica del capital privado en una firma donde la reputación de los socios es el mayor activo? ¿Y qué pasa con la paz interna cuando entra un fondo y se empiezan a mover las sillas?
Para responder, hay que entender que no todos los despachos funcionan igual. Desde la mirada de un inversor, hay dos modelos principales. Por un lado, están los despachos basados en procesos estandarizados, donde la eficiencia y la metodología permiten ofrecer servicios jurídicos predecibles y escalables. Su estructura facilita el crecimiento sin depender exclusivamente de personas concretas, lo que los hace especialmente atractivos para el capital externo.
Por otro lado, están los despachos de expertise, donde el valor no radica en la estandarización, sino en el conocimiento, la reputación y la confianza que generan sus abogados clave. Son firmas de alto valor añadido, construidas sobre la especialización y la excelencia técnica. Este modelo, aunque más difícil de estructurar desde la perspectiva de un inversor tradicional, no es incompatible con la inversión, siempre que se diseñen estrategias adecuadas de retención y crecimiento.
El capital privado no es un bálsamo mágico que elimina tensiones entre socios. De hecho, la entrada de un fondo de inversión puede convertir un roce en una tormenta perfecta. ¿Por qué? Porque cambia las reglas del juego. El despacho deja de ser un partnership tradicional donde los socios deciden entre ellos y pasa a tener una estructura con nuevos jugadores, nuevas prioridades y, a menudo, un nuevo reparto de poder. Los inversores buscan rentabilidad y retorno a corto o medio plazo, mientras que muchos socios ejercientes están más preocupados por la independencia profesional, la reputación y la relación con los clientes. Si la rentabilidad empieza a dictar las decisiones, la tensión está servida.
El segundo punto de conflicto es la estructura de gobierno. Un fondo no entra en un despacho para quedarse de espectador. La toma de decisiones se profesionaliza, se crean órganos de control y se establecen métricas de rendimiento. Para algunos socios, esto puede ser una mejora en la gestión. Para otros, un problema. Sobre todo, si los cambios afectan la distribución de beneficios. Porque cuando un fondo entra, su inversión debe generar un retorno, y eso implica modificar la fórmula tradicional de reparto.
Culturas y estructuras
También hay una cuestión cultural. Los despachos de abogados han operado históricamente bajo el modelo de partnership, donde las decisiones se toman en función de consensos entre socios. La transición hacia una estructura más corporativa puede generar resistencia entre aquellos que ven este cambio como una pérdida de autonomía o, peor aún, como una amenaza a su posición dentro del despacho.
Si se implementan bien, las estructuras de gobierno que introduce un fondo pueden aportar claridad en la toma de decisiones y establecer procesos más eficientes para gestionar tensiones internas. No significa que los conflictos desaparezcan, pero sí que pueden abordarse con mecanismos más estructurados y previsibles, evitando que las diferencias entre socios se conviertan en obstáculos insalvables.
Los fondos de inversión buscan negocios con futuro, estabilidad y retorno claro. Un despacho que tiene ingresos periódicos a través de servicios recurrentes genera más confianza que aquellos con una facturación puramente transaccional. También valoran la capacidad de expansión: si el despacho puede replicar su modelo en otros mercados sin perder solidez, su atractivo se multiplica.
Esto no significa que los despachos de expertise no puedan captar inversión, pero requieren estrategias más sofisticadas. Algunos fondos especializados entienden que el activo principal no es la marca institucional, sino los profesionales que la integran, y diseñan modelos de retención con equity, bonos o participación en beneficios. También hay firmas que han sabido diversificar su negocio, combinando servicios altamente personalizados con otros más predecibles y estructurados, lo que permite atraer capital sin alterar su ADN.
El gran error sería intentar convertir un modelo en el otro sin un plan claro. Un despacho basado en procesos puede beneficiarse de la inversión para acelerar su crecimiento y optimizar su estructura, pero uno basado en expertise no puede simplemente aplicar recetas corporativas sin arriesgarse a perder aquello que lo hace valioso.
Antes de pensar en atraer capital externo, cada despacho debe analizar su modelo con honestidad. ¿Funciona como una organización estructurada y escalable o su valor está en la reputación y el conocimiento especializado de sus abogados? En un mercado en transformación, la inversión externa puede ser una palanca de crecimiento, pero solo si se diseña una estrategia alineada con la identidad del despacho.
Porque si lo que se busca es una solución rápida a los roces entre socios, mejor probar con un buen mediador antes de meter un fondo de inversión en la ecuación.
Lidia Zommer, socia de Mirada 360 (experta en comunicación y marketing de despachos de abogados).
Publicado en Vozpópuli.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
