Los abogados debemos profesionalizar la gestión del despacho

Extracto del webinar que hemos celebrado con Emiio Martínez, COO de Cuatrecasas Gonçalves Pereira

“La aportación de valor al cliente está ligado a la eficiencia, innovación, alto conocimiento de la compañía y del sector” Emilio Martínez

Si quieres, también puedes escuchar este artículo en nuestro podcast:

Cómo gestionar una firma de 1.000 abogados | Emilio Martínez

Lidia Zommer: Cuando nos graduamos en Derecho salimos creyendo que con los conocimientos técnicos es suficiente para ejercer la abogacía, pero no nos han enseñado a definir una estrategia,  generar negocio, conocer cómo hacer un despacho productivo, ni ser eficientes. Hoy sabemos que sólo con estas competencias podremos aspirar al éxito y a la rentabilidad. Frente a esa formación puramente técnica, surge la necesidad de gestionar el despacho como lo que es: una empresa. Esto lo tienen muy claro en un gran despacho como Cuatrecasas.  ¿En qué consiste la figura del director de operaciones en una firma de abogados? ¿Cómo es el organigrama de gestión de la firma? ¿Cuál es el modelo de dirección?

Emilio Martínez: Ser director de operaciones supone gestionar y dirigir todas las áreas funcionales que no están relacionadas directamente con la prestación de servicios legales. En mi caso concreto, soy el responsable de dirigir las áreas de administración, finanzas, marketing, recursos humanos, comunicación y desarrollo de negocio.

En cuanto al organigrama, lo dividimos en dos: el área profesional y el de organización. El área profesional se gestiona por la Junta de socios y, además, tenemos un Consejo de Administración donde hay un presidente ejecutivo y un director general al que reporto de forma periódica. Las demás estructuras profesionales que tenemos por departamentos y áreas de practica tienen un responsable en cada una de ellas. En el caso de la organización, la estructura es muy plana donde están todas las áreas funcionales, en la que hay un director en cada área y me reportan a mí.

Para coordinar todas las áreas de forma transversal, organizamos dos reuniones cada dos meses con todos los directores funcionales y dos veces al mes con  lo que llamamos el Comité ejecutivo de organización, donde están representadas las áreas que entendemos que representan un key business para nosotros: tecnología informática, desarrollo de negocio, recursos humanos y control de gestión.

Lidia Zommer: Cuando se publica el ránking de Expansión se arma una batahola ante los números de facturación, pero todavía estamos muy lejos de conocer el verdadero indicador del éxito: la rentabilidad por socio. Cuatrecasas factura más de 265 M€, pero no te preguntaré sobre la rentabilidad por socio, vamos a hablar del cuadro de mando. Con 1000 abogados, miles de clientes y expedientes, diferentes modelos de facturación y centros de costes: ¿Cuáles son los indicadores fundamentales de la evolución de una firma? ¿Cómo medís la rentabilidad?

Emilio Martínez: Tenemos dos aspectos a la hora de medir la rentabilidad y evolución: cuantitativos y cualitativos. En cuanto a los cuantitativos, medimos los datos y ratios generales. Se analiza la facturación, la generación de negocio, la generosidad de los socios a través del cross selling, la rentabilidad, el lock up… Esto supone el cincuenta por ciento del ratio que medimos. El otro cincuenta está ligado a aspectos cualitativos. Nos preocupa la diversidad, que nuestros abogados hagan pro bono, que den charlas en Universidades… de ahí que cada uno de ellos representa ese cincuenta por ciento.

Lidia Zommer: Nuestro sector es muy conservador y acepta los cambios muy lentamente. ¿Por qué se debe profesionalizar la gestión? ¿Para dirigir un despacho hay que ser abogado? ¿Los COO por la responsabilidad que tenéis podrías o deberíais ser socios?

Emilio Martínez: Sin duda. En firmas de la extensión como la nuestra, sería impensable que la dirección de las áreas funcionales no estuviese dirigida por «no profesionales» de esas áreas. El abogado de lo que sabe es de prestar servicios legales. Por consiguiente, la «profesionalziación» se ha instaurado en las firmas legales. En el mundo anglosajón existe desde hace 20 años y en España esta figura se ha instaurado hace poco tiempo.

En cuanto a la pregunta de si es necesario ser abogado o no para dirigir un despacho, creo que no imprescindible, pero es conveniente. Si el CEO ha ejercido la abogacía es un plus añadido, pero hoy en día estamos viendo despachos anglosajones como Riverview Law, cuyo CEO, Karl Chapman, es psicólogo. En EEUU, por ejemplo, podemos encontrar Axiom, cuyo presidente es ingeniero, y donde el 50% de los profesionales que prestan servicios no son abogados, son ingenieros matemáticos, economistas…

Sobre la capacidad de ser socio o no sin ser abogado, en España ya existe una Ley de Sociedades Profesionales que permite que «no abogados» puedan ser socios de firmas legales. No obstante, dentro de la tradición del sector legal, profesionales que no prestan servicios legales a los clientes no suelen participar en el partnership, no alcanzan la sociatura. En un futuro, creo que si sería adecuado. Por varios motivos: por la alta responsabilidad que tenemos, porque gestionamos el presupuesto más alto de la firma y por número de personas a nuestro cargo.

Lidia Zommer: En los últimos años, el modelo de negocio tradicional de los despachos de abogados basados en socios-propietarios-abogados que aportan dinero y trabajo en estructuras piramidales y procesos técnicos artesanales está siendo amenazado por nuevos operadores con estructuras más ágiles, muy apalancados en tecnología y sistemas de gestión modernos vienen a comer del pastel. ¿Cómo veis los despachos grandes a estos nuevos modelos de la abogacía?

Emilio Martínez: Lo vemos como una oportunidad y no como una amenaza. Las nuevas herramientas que están apareciendo en el mercado, sobre todo las relacionadas con Big Data e inteligencia artificial, van a redundar en que nuestros abogados presten servicios de una manera más eficiente. Y esta eficiencia se va a repercutir al cliente. Por consiguiente, creo que nuestras organizaciones tienen el deber de buscar la eficiencia y de aquí hacia el futuro sólo vamos a hablar de esto.

Lidia Zommer:  Nuestra audiencia es de despachos más pequeños. Las personas que ven nuestros webinars suelen ser abogados de firmas entre 10 y 20 abogados. ¿Qué recomendaciones les darías en cuanto a gestión? ¿A qué le darías prioridad si tuvieras un presupuesto limitado? ¿Qué herramientas ves imprescindible para la gestión de un despacho?

Emilio Martínez: Lo primero que haría es profesionalizar la gestión. Fichar a gente muy bien preparada e invertir mucho en tecnología. El volumen no están reñido con los avances tecnológicos. Si no eres capaz de estar a la vanguardia tecnológica, es muy difícil que puedas llegar a ser competitivo.

Por consiguiente, si quieres estar en el mercado, aunque seas una firma más pequeña, tienes que asumir que una parte de tus beneficios los vas as tener que invertir en tecnología. ¿Dónde lo haría? En gestión de conocimiento y en la gestión documental. Los despachos de abogados vendemos conocimiento, por consiguiente, esas áreas son prioritarias.

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