En la abogacía de los negocios, el principal canal de entrada de nuevos clientes es la recomendación. No el posicionamiento en buscadores, no las campañas, no los rankings. Alguien que ya te conoce le dice a alguien que aún no te conoce que te llame.
Eso hace que la agenda de relaciones no sea un complemento al negocio. Es el negocio. Y sin embargo, hay una pregunta que organiza esa agenda en la mayoría de los abogados de negocios: ¿quién puede contratarme?
Es la pregunta incorrecta.
La correcta es: ¿quién decide, quién influye en esa decisión, quién me prescribe antes de que yo sepa que soy candidato, y quién podría descartarme sin avisarme?
No es lo mismo. Y la confusión entre ambas explica por qué muchos abogados tienen una agenda llena de contactos y una cartera de clientes que no crece.
El cliente no es una persona. Es un ecosistema.
En servicios profesionales B2B, el comité de decisión de compra incluye de media más de seis personas con influencia real. El abogado suele cultivar solo una: su contacto habitual.
En la práctica legal, eso suele ser el director de asesoría jurídica. Relación necesaria, pero frágil. Cuando el GC se va (y los GC se van) el mandato puede irse con él. Y si el asunto sube de categoría, quien decide si seguís trabajando juntos es el CEO o el consejo, no el GC.
La relación con el cliente necesita anchura, no solo profundidad. El CFO autoriza el gasto. El CEO decide si el asunto merece inversión. El consejo contrata directamente en ciertos mandatos. Conocer solo a uno de ellos es construir sobre arena.
El grupo más subestimado: el que elige sin ser cliente
En operaciones corporativas —M&A, financiación, reestructuración— quien elige al abogado no siempre es el cliente. A menudo es el banco de inversión, el fondo de private equity o el asesor financiero de la operación.
El CEO de la empresa objetivo recibe una recomendación de su asesor financiero y, salvo criterio muy definido, la sigue. Punto.
Si no estás en la lista mental del director de M&A del banco, no existes para esa operación. Los fondos de private equity tienen sus propias listas cortas: tres o cuatro firmas por tipo de asunto. Se actualizan despacio. Entrar en ellas requiere relación previa.
Una sola relación bien mantenida con un prescriptor transaccional puede generar más trabajo que diez relaciones directas con clientes. La proporción es así de desigual. Y sin embargo, es el grupo al que menos tiempo dedican la mayoría de los abogados.
Los asesores paralelos del cliente
Auditores, consultores de estrategia y asesores de RRHH trabajan con los mismos directivos a los que aspiras como clientes. Cuando surge un asunto legal en el que la compañía se juega mucho, el CEO no siempre llama primero al abogado. A veces llama al consultor de estrategia. Esa persona recomienda. Si no te conoce, no te recomienda.
Las organizaciones de servicios profesionales de alto rendimiento gestionan la experiencia del cliente de forma integral —antes, durante y después del encargo— y los mejores clientes se sienten socios, no expedientes. Los consultores de estrategia ya hacen eso con los directivos que comparten contigo. Si no estás en esa conversación, llegas tarde.
Los colegas de profesión no sólo son competencia
Un abogado de M&A recibe trabajo de fiscalistas y laboralistas que detectan la necesidad antes que él. Y al revés.
Esta red existe en todas las firmas, se usa poco y se cuida menos. Parece networking de segunda categoría. No lo es. Es la fuente de referencias más estable y de mayor calidad que existe en el sector, porque viene con contexto: el colega que te refiere ya ha hecho parte del trabajo de venta.
Y si trabajas en una firma grande, el primer círculo de esa red está dentro de casa. La venta cruzada entre socios de distintas práctica es una de las palancas de crecimiento más evidentes del sector y, a la vez, una de las más desaprovechadas. El cliente que confía en ti para una operación de M&A puede necesitar asesoramiento fiscal, laboral o regulatorio que otro socio de tu firma puede darle. Pero eso no ocurre solo. Requiere que los socios se conozcan, se tengan confianza y hablen entre ellos de sus clientes. Tres condiciones que en muchas firmas brillan por su ausencia.
Donde no estás: los foros del cliente
El error más común es relacionarse solo en foros jurídicos. Colegios, congresos de abogados, asociaciones del sector legal. Allí te encuentras con otros abogados.
El abogado de negocios necesita estar donde está su cliente: asociaciones empresariales, foros de directivos, eventos sectoriales de los sectores que le interesan. Allí llega antes de que surja la necesidad, que es el único momento en que la relación puede construirse de verdad. Cuando el cliente ya necesita un abogado, ya tiene candidatos en mente.
Antes, durante y después
Los directores jurídicos de grandes compañías con los que converso lo dicen con una regularidad que ya no sorprende: sus abogados externos aparecen cuando tienen algo que ofrecer o algo que cobrar. Rara vez antes. Casi nunca para preguntar qué les quita el sueño.
Los abogados se relacionan cuando necesitan algo. El cliente nota la diferencia entre el que aparece para vender y el que aparece para aportar.
La relación útil tiene tres momentos: antes de que haya mandato, durante el mandato, y después. La mayoría de los abogados son competentes en el segundo. Casi ninguno sistematiza el primero y el tercero.
El negocio que no ves es el que se fue antes de que pudieras presentarte.
Los abogados tienen agendas que no perdonan. Cuando el trabajo aprieta, las relaciones pueden esperar. Y el trabajo siempre aprieta.
Por eso el cuidado de las relaciones no puede depender de la buena voluntad ni del momento libre. Si es espontáneo, se abandona. Lo que no tiene sistema, no ocurre.
Diseñar ese sistema (quién está en tu mapa, con qué frecuencia, con qué excusa, con qué objetivo) es probablemente la actividad de desarrollo de negocio más rentable que un abogado puede hacer. Y la más abandonada.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
