Hace veinte años, convertirse en socio de una firma de abogados era un evento. Había un momento preciso -una conversación, una cena, un anuncio- en que algo cambiaba de manera irreversible. El nuevo socio pasaba a controlar una porción del negocio, a sentarse en las reuniones donde se decidía el rumbo de la firma, a tener voz en el precio que se le cobraba al cliente. El título y el poder eran, en lo esencial, la misma cosa.
Hoy, en muchas firmas de la región, ese vínculo se ha roto. El título persiste. El poder, en cambio, se ha concentrado en otro lugar.
El número de socios en las firmas latinoamericanas ha crecido de manera sistemática durante la última década. No porque el mercado legal haya generado proporcionalmente más poder para distribuir, sino porque nombrar socios resulta más barato y menos conflictivo que retener talento de otras maneras. Cuando una firma no puede competir en compensación, cuando no puede ofrecer proyectos más interesantes que la competencia, recurre a lo que sí tiene en abundancia: títulos. El partnership se convierte así en una moneda de retención. Y como toda moneda que se emite sin respaldo suficiente, se deprecia.
La lógica es comprensible desde el punto de vista gerencial. Un abogado senior que amenaza -implícitamente o no- con marcharse, recibe una conversación sobre su «futuro en la firma». El resultado, con frecuencia, es una promoción a socio que resuelve el problema inmediato sin alterar la distribución real de poder. Es más fácil nombrar socios que construir socios. Lo primero, toma una reunión del directorio. Lo segundo, años de desarrollo de negocio, formación de clientes propios y acumulación de capital relacional difícilmente transferible.
El problema no está en la existencia de socios con perfiles distintos. Está en la brecha entre lo que el título promete y lo que efectivamente entrega.
Un socio que no controla a ningún cliente relevante -que trabaja sobre la cartera de otro, que ejecuta el trabajo que alguien más origina- es, en términos económicos, un empleado con tarjeta de presentación mejorada. Puede asistir a las reuniones de socios, puede votar en decisiones menores, puede llamarse socio frente al mundo. Pero no fija el precio de su trabajo, no decide si acepta o rechaza un asunto, no tiene capacidad de llevarse nada si mañana decide cruzar la calle. Su poder real es, en el mejor de los casos, limitado. En el peor, inexistente.
Esto no es un juicio sobre esas personas. Es una descripción de una estructura. El estatus y el poder son dos cosas distintas, y en el partnership contemporáneo se han disociado con una velocidad que la mayoría de las firmas prefiere no examinar con demasiada honestidad.
Lo que existe hoy en muchas firmas no es un partnership en el sentido clásico, sino una estructura estratificada que usa el lenguaje de la igualdad para administrar una jerarquía bastante nítida. En un extremo, los socios equity -quienes realmente capitalizan la firma, participan en utilidades y toman decisiones estratégicas. En el otro, los socios non-equity o «socios nominales», cuya membresía al club es real en el papel y simbólica en la práctica. En el medio, una variedad de figuras con denominaciones que varían según la firma: socios junior, socios directores, socios de área, socios en desarrollo.
Cada firma tiene su propia taxonomía, pero la lógica subyacente es similar: una jerarquía disfrazada de colegiatura. El título es el mismo para todos. El poder, no.
Las causas de este fenómeno no son morales. Son estructurales, y responden a incentivos perfectamente racionales desde la perspectiva de quienes diseñan -o heredan- estos sistemas.
El crecimiento orgánico de las firmas genera presión permanente para promover. Las estructuras piramidales tradicionales suponen que los socios originan negocio suficiente para sustentar capas crecientes de abogados debajo de ellos, pero en mercados con competencia intensa, márgenes comprimidos y clientes más exigentes en materia de costos, esa pirámide se tensa. Promover a alguien sin transferirle verdadero poder de generación de negocio es una solución de corto plazo que aplaza el problema sin resolverlo. Además, la competencia entre firmas por captar y retener talento senior crea un mercado donde el título funciona como señal de posicionamiento: uno no puede llegar a una entrevista sin el rango adecuado, aunque ese rango no refleje poder real en ninguna de las dos firmas.
El resultado es una carrera de títulos en la que todos pierden, salvo quienes ya controlan el negocio y no tienen apuro en distribuirlo.
Las consecuencias de esta inflación no son solo semánticas. Son de negocio.
Cuando el título de socio deja de correlacionar con poder real, los incentivos se desalinean. Un socio que no captura valor de manera directa no tiene los mismos incentivos que uno cuyo ingreso depende de lo que origina. La frustración acumulada en la capa media del partnership -quienes cumplieron con todo lo que se les prometió y llegaron a un lugar que resultó ser distinto de lo esperado- es una de las causas más subestimadas de rotación en las firmas de la región. La gente no se va porque le ofrecen más dinero en otro lado, aunque eso es lo que dice la conversación de salida. Se va porque entiende, con retraso, que el contrato implícito que firmó al entrar no era el que creía.
Al mismo tiempo, la dilución del título confunde al mercado. Si cualquier firma de tamaño mediano tiene veinte socios y la mitad nunca ha generado un cliente propio, el título pierde su función informativa. Los clientes sofisticados ya lo saben, por eso preguntan por el equipo real, no por la estructura formal.
La pregunta que pocas firmas se hacen con sinceridad no es cuántos socios tienen, sino cuántos de esos socios -si mañana se fueran- se llevarían consigo algo que la firma no puede recuperar fácilmente. Esa cifra, en la mayoría de los casos, es incómodamente pequeña. Y en ella está, con más precisión que en cualquier organigrama, la distribución real del poder.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
