Extracto del webinar que hemos celebrado con Emiliano Garayar, fundador y presidente de Garayar Abogados.
Garayar Abogados es un despacho boutique de asuntos complejos.
Se define a sí mismo por la forma de hacer las cosas, una forma que les diferencia del estándar de la profesión. Invierten en el cliente, y en su asunto, antes de que el cliente invierta en ellos. No cobran por escuchar ni por estudiar. En su método de trabajo, primero escuchan; después estudian los hechos e integran el derecho; entienden la complejidad, asimilan el alcance y las pretensiones del cliente; y con todo ello, y antes de que se los contrate, formulan su propuesta de acción. Si el cliente comparte la visión y la estrategia esbozada, se cierra el alcance del trabajo y los honorarios.
También diferente es la estructura de su retribución, fundamentalmente de primas de éxito, a la que incluyen como un incentivo adicional para la optimización de esfuerzos y maximización de resultados.
Emiliano Garayar fue nuestro invitado en el webinar titulado ¿PUEDE UN BUFETE ESCOGER A SUS CLIENTES? y éste es un extracto:
Lidia Zommer: En nuestro trabajo de consultoría, a menudo colaboramos con proyectos de despacho en los inicios. Cuando tres o cuatro asociados o socios salen de despachos grandes llenos de ilusión por comenzar un proyecto propio y tienen que definir una estrategia, su cultura y su modelo de negocio. ¿Cómo dimensionar la estructura y cuál puede ser el modelo de negocio eficiente que pueda dar calidad teniendo en cuenta los picos de trabajo habituales en la abogacía?
Emiliano Garayar: Cuando uno empieza un proyecto pequeño, o incluso lo inicia con la vocación de ser grande, debe tener claro adónde quiere ir. De acuerdo a esos objetivos, tiene que dotarse de una estructura y unos medios, tanto en términos de personal jurídico como profesional, que entienda que son los adecuados para perseguir los objetivos marcados.
Pero después de ese inicio, hay un punto de inflexión que se produce siempre en la vida de los despachos de abogados. Sin saber muy bien cómo, en lugar de primar la estrategia, prima la estructura. No debe ser así: la estructura debe estar al servicio del proyecto, el proyecto no puede estar al servicio de la estructura.
Si se quiere crear un despacho de alto valor añadido y asesorar únicamente en operaciones que le den una facturación mínima (aunque sean cuatro operaciones), debe contratar profesionales altamente cualificados, retribuirle un buen salario, posicionarse en ese segmento de alto valor añadido, para poder seleccionar las operaciones. Pero un día, te despiertas y te das cuenta de que tienes un equipo amplio de abogados, una facturación elevada y los costes fijos suponen más del 50% de dicha facturación. Por lo tanto, para cubrir dichos costes, tienes que prestar otro asesoramiento al margen de las operaciones prefijadas. Es cuando llegas a un punto en el que aceptas todo tipo de asuntos para poder asumir todos los pagos.
En ese momento es cuando pierdes el foco. Estás haciendo algo que no es lo que estratégicamente deseas hacer. No es que mientras llega lo que quieres hacer puedes realizar otra cosa, es que haciendo otra diferente nunca llegará lo que quieres conseguir.
Lidia Zommer: En el estudio sobre expectativas de los clientes realizado por Deloitte, los clientes piden mayor transparencia en la fijación de los precios de los despachos. Un 30% pidió precios fijos (en lugar de horas facturables) mientras que más de una cuarta parte de las respuestas (27%) se refirieron a alguna forma de fijación de precios basada en el valor. En el Legal Management Forum del 2015, moderaste la mesa sobre Legal Project Management y Pricing. ¿El pricing es un arte? ¿Cómo definir los precios?
Emiliano Garayar: Los clientes lo primero que quieren es certeza, o sea, saber cuánto me va a costar esto. Pero entonces, hay ocasiones en que a los abogados les es imposible definir el coste, y trasladan el riesgo de su negocio al cliente. El abogado debe asumir el riesgo de su propio negocio. Tiene que gestionar sus recursos, costes y su capacidad de producción para dar un resultado de un precio cierto, lo mismo que hace él respecto a su propio negocio.
Otra de las prácticas viciosas que se dan es realizar la oferta a la baja y luego incrementar la factura. Y esto se está instalando, para cabreo en general de muchos de los clientes que luego repiten con el mismo que se lo ha hecho. Entonces, la abogacía en términos de modelo de negocio es profundamente reactiva. La innovación, la evolución, es lo que quieren los clientes.
Lidia Zommer: Nuestro sector es bastante reacio a incorporar metodologías de otras industrias. Siempre necesitamos saber qué otros despachos lo han hecho antes. ¿Por qué crees que nuestro sector es tan reactivo a los cambios? ¿Cómo definirías a la innovación en la abogacía?
En primer lugar, es difícil diferenciarse y aún más difícil que esa diferencia sea creíble. La segunda, que es importante también, es que somos rentables. ¿Para qué cambiar si estás ganando dinero? Los abogados se justifican en que el cliente no lo pide, o que no lo aprecia. El cliente que reconoce el valor que le das tiene tendencia a pagarte mucho mejor que el que te contrata por inercia. Por otro lado, los despachos en España están infracapitalizados por la propia estructura: cuanto más grande es el despacho, más importancia cobra la gestión de cobros.
En cuanto a la calidad del despacho, a mi juicio, éste es un sector que es muy poco transparente, a diferencia de muchos otros. Llegará a ser transparente, pero hoy en día lo es muy poco. Para mí, la medida de la calidad está en la facturación por abogado.
Diría que en la abogacía de los negocios, los despachos que están por debajo de 100.00 euros de facturación por abogado no están en valor añadido, los que están entre 150.000 y 250.000 son una clase media y a partir de 250.000 a 300.000 euros de facturación por abogado se le puede denominar alto valor añadido.
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Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
