Gestionar personas exige conocerlas. Hay que saber cuáles son sus capacidades y habilidades, pero también sus sentimientos, necesidades y expectativas. Estos tres últimos aspectos se han visto sacudidos por el Covid 19 y la crisis económica posterior va a tener, igualmente, un gran impacto en la sociedad y las personas, por tanto, en nuestra gente.

El Covid va a acelerar tendencias ya existentes y van a producirse profundos cambios en la formas de vivir y relacionarnos, además de en la economía.

Es fácil imaginar cosas que sucederán cuando vayamos, poco a poco, volviendo a la normalidad: nada de besos y abrazos con compañeros y clientes, una tos y a casa, materiales antivirus en las oficinas, pensar dos veces antes de hacer un viaje, menos reuniones presenciales…

Pero hay otros temas sobre los que tendremos más dudas: ¿habrá cambiado el peso de las personas y cosas que valoramos en la vida?, ¿seremos más conscientes de que somos vulnerables e interdependientes y nos volveremos menos arrogantes?, ¿exigiremos más solidaridad?, ¿exigiremos más transparencia?, ¿querremos ser más “tele vivientes”?… ¿O la inercia nos devolverá a la normalidad anterior pasado el susto? Esto último lo dudo, porque la amenaza de virus continuará, la crisis va a tener consecuencias nefastas y, además, hemos aprendido algunas cosas nuevas durante el confinamiento. Lo que está sucediendo es de película de ficción.

La mejor forma de saber cuáles son las necesidades, problemas y expectativas de nuestra gente será escuchar, observar y saber preguntar.

Los líderes de las firmas, los socios, los responsables de recursos humanos, para gestionar a las personas adecuadamente, van a necesitar aplicar técnicas de escucha activa. Será imprescindible observar y conversar con los equipos e individualmente, pero también harán falta otros métodos que requieren recurrir a especialistas externos.

Las entrevistas en profundidad y las reuniones de grupo, ambas con un guion bien pensado, nos ayudarán a que aflore qué ha cambiado, qué estaba ahí antes pero no estábamos prestando atención, qué no podemos seguir haciendo de la misma manera porque no se entendería o toleraría, etc. Es la fase de análisis cualitativo.

Después, las encuestas anónimas y bien diseñadas, que mezclen preguntas cerradas / con escalas y preguntas muy abiertas en las que la persona pueda escribir libremente, nos ayudarán a medir y poner peso a todos los aspectos que hayan surgido en la primera fase cualitativa. Pero es fundamental no hacerse trampas al solitario. Como ha demostrado el CIS, las preguntas se pueden manipular.

Más que nunca, necesitamos entender qué está pasando para poder cohesionar, motivar y conseguir el compromiso de las personas en un periodo que va a resultar especialmente duro e incierto y en el que la toma de decisiones va a resultar compleja y con profundas implicaciones.

Incluso, para tomar mejores decisiones, me plantearía extraer la sabiduría de todos, jóvenes y mayores, hombres y mujeres, abogados y demás talento interno. Les preguntaría cómo creen que podemos hacer frente a los problemas y aprovechar las oportunidades. Hace falta mucha visión para dirigir en estos tiempos.

Os doy algunos consejos:

Para despachos pequeños:

Incluso si sois solo tres personas, sería bueno que organicéis una reflexión común y luego que cada uno ponga por escrito y con reflexión individual su visión y expectativas utilizando una plantilla de cuestionario muy abierto.

Para despachos grandes:

  • No se pueden saltar la escucha cualitativa que he comentado más arriba.
  • Hay que seleccionar personas para las entrevistas y grupos de discusión de todos los niveles y áreas del despacho.
  • La encuesta se tiene que enviar a todos.
  • Es fundamental conseguir un alto ratio de respuestas -hay técnicas para conseguirlo- para que sea representativa y se puedan analizar datos numéricamente.
  • Es importante que se perciba que no es una encuesta más de clima laboral, es una encuesta sobre cambios, necesidades, expectativas y oportunidades para tomar decisiones de cara al futuro.

Seguro que los resultados nos sorprenderán y serán muy útiles para mejorar la gestión del talento, el servicio al cliente y la gestión y planificación del despacho.

El equipo de socios y empleados son el stakeholder más importante en los servicios profesionales, incluso más que los clientes. Ellos dependen del despacho para conseguir ingresos, pero no habría ni clientes, ni despacho sin el talento interno.

Aquí está claro que es antes, no como en el caso del huevo y la gallina.

 

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