¿Cuál es el momento óptimo para innovar en un despacho de abogados? ¿Cuántos datos son suficientes para activar la transformación antes de que el cambio nos estalle en la cara?

Este post es un resumen de un artículo de Harvard Business Review (que nos pasó Jose Luis Risco Rojas) en el que se explica cómo la rama australiana de la firma King & Wood Mallesons actuó cuando empezaron a percibir señales de que el mercado estaba cambiando drásticamente, pero todavía no tenían suficientes datos ni tenían ninguna razón apremiante para innovar.

Si quieres leer el original, escrito por Pontus M.A. Siren, Scott D. Anthony y Utsav Bhatt, (todos de Innosight), haz clic aquí.

Existe una paradoja a la que se enfrentan los socios de los despachos (como los líderes de cualquier organización) cuando detectan la necesidad de abordar cambios estratégicos.

Por un lado, necesitan datos convincentes para convencer al resto de los socios de que la transformación es necesaria.

Pero por otro lado, cuando los datos públicos sobre las tendencias disruptivas y los cambios del mercado son convincentes, la ventana de oportunidad se ha reducido, si no ha desaparecido.

Cuantos más datos estén disponibles en un mercado, menor será la libertad para actuar sobre ellos, porque otros ven las mismas oportunidades y riesgos y responden a ellos.

La innovación conlleva siempre una cuota de riesgo al que nuestro sector es muy reacio.

Una vez leí un tuit que decía así:

«Si los abogados dirigiéramos la NASA jamás hubiéramos llegado a la luna, porque antes de despegar hubiéramos preguntado qué otro despacho ya ha llegado allí.»

Cuando la necesidad del cambio ya es evidente la urgencia hace que sea más difícil transformarse porque aumenta la rigidez, justo en el momento en que la flexibilidad es crucial.

Compara en un ejercicio mental la forma de actuar de una emprendedora con la de un ejecutivo de gran empresa.

La emprendedora tiene un bajo umbral de prueba, por lo que está dispuesta a actuar con una baja cantidad de datos.

Al ser una emprendedora no tiene que convencer a nadie, empieza con una hoja en blanco, así que no se preocupa por el efecto que sus acciones tendrán en sus operaciones establecidas.

Puede asumir riesgos audaces e intuitivos.

En cambio el ejecutivo tiene un umbral de prueba más alto, por tres razones.

1. Tiene el sesgo del statu quo (la inclinación a mantener las cosas como están) y la aversión a las pérdidas (la tendencia a preocuparse más por evitar pérdidas que por recibir ganancias equivalentes).

La emprendedora tiene menos que perder.

2. El ejecutivo tiene que tratar con múltiples grupos de interés que refuerzan sus prejuicios.

3. Por último, su organización toma las decisiones utilizando herramientas financieras tradicionales, que predisponen aún más a las organizaciones a no invertir en innovación.

El despacho detectó cuatro señales del cambio inminente del sector legal en 2018:

1. Gran cantidad de firmas que prometían utilizar #LegalTech como aprendizaje automático para prestar servicios jurídicos rutinarios de forma más eficaz y eficiente.

2. Muchos clientes aumentaban y mejoraban sus equipos legales internos para bajar costes. Su sofisticación los hizo más permeables a proveedores alternativos de servicios jurídicos (#ALSP).

3. Las Big Four estaban creciendo en sus áreas jurídicas, conformándose como una amenaza a los operadores tradicionales.

4. Los jóvenes abogados ya no aceptaban fácilmente las largas horas de trabajo y la imposibilidad de conciliar el trabajo con la vida privada.

 

A pesar de entender que estas tendencias marcaban un cambio en el sector, la principal barrera al cambio era su posición de dominio.

Si el despacho es el elegido por los clientes y los mejores jóvenes abogados, ¿qué incentivo tenemos para cambiar?

Si estamos ganando tanto dinero, ¿por qué cambiar?

El despacho sólo podía cambiar su forma de operar si todos sus socios y abogados empezaban a pensar y actuar de forma diferente, y no tenían ninguna presión para hacerlo.

¿Cómo pueden los líderes conseguir que las firmas actúen antes de que sus negocios estén en riesgo?

Ante la inexistencia de investiaciones públicas, han generado datos privados.

  1. Cualitativos:
    • Evaluaciones de la satisfacción de los clientes para entender, analizar y determinar patrones y tendencias en la voz del cliente: información sobre sus planes, expectativas y frustraciones. Cómo valoran a la firma y cuáles sus criterios de elección.
    • Investigaciones de revistas científicas e inteligencia propia sobre el progreso de las ALSPs.
    • Focus group con los nuevos abogados, que suelen tener una visión general menos sesgada que los antiguos.
  2. Los cuantitativos, como los análisis del comportamiento de compra en segmentos específicos de clientes o los análisis que rastrean los cambios en el sentimiento del mercado en los comentarios en los foros de discusión o en los sitios de reseñas de empleados.
  3. Los modelos propios de análisis, como el impacto financiero eventual de no tomar medidas y de seguir con la estrategia actual.

Este análisis permitió advertir determinados riesgos comerciales.

El modo de hacer y de comunicar estas investigaciones impacta directamente en su persuasión y, por lo tanto, en la implantación de medidas efectivas de innovación.

Para ayudar en la toma de conciencia e impulsar los acuerdos de los socios para actuar a tiempo se hizo la siguiente pregunta:

¿Alguien cree que el sector legal no cambiará significativamente en los próximos cinco o diez años?

Al final, los socios de KWM llegaron al consenso de que el bufete tenía que convertirse en una empresa tecnológica usando inteligencia artificial y herramientas de smart contract en sus prácticas cotidianas.

  1. Fomentaron la adopción de herramientas de productividad con un programa llamado «Úselo o Piérdalo», que permitía a los abogados obtener créditos contra sus objetivos de horas facturables por hasta 30 horas de formación, experimentación o entrenamiento en tecnología legal.
  2. Crearon programas de transformación. Por ejemplo, conscientes de que el modelo de horas facturables puede penalizar la eficiencia y hacer que el uso de la tecnología parezca ir en contra de los intereses del abogado, introdujeron un modelo de «multiplicador», que aumenta la ponderación de las horas de tecnología trabajadas por los abogados.Un abogado que realiza 10 horas de trabajo utilizando inteligencia artificial para revisar un contrato podría obtener el crédito de 15 horas de trabajo tradicional (sin ningún coste adicional para el cliente). Este programa se complementó con una tendencia más amplia hacia los contratos con honorarios fijos, lo que fomentó aún más el uso de la tecnología.
  3. Implementaron un programa para simplificar los mensajes clave y comunicarlos de forma clara y coherente en toda la organización, a la vez que pidieron a los socios recién elegidos que evaluaran las señales de advertencia del cambio disruptivo y describieran el futuro modelo de negocio de sus despachos.

En septiembre de 2021, KWM Australia había realizado importantes progresos en su esfuerzo por transformarse. Casi 300 recién licenciados y jóvenes abogados (alrededor del 30% de la plantilla) habían pasado por su «campo de entrenamiento de alfabetización digital». La empresa había invitado a muchos de ellos a actuar como «mentores inversos» para los abogados más veteranos. Había eliminado los objetivos de horas facturables para los abogados recién contratados, una clara señal al mercado de que pretendía transformar a fondo un modelo operativo que había tenido éxito durante más de un siglo.

Para entonces, el modelo multiplicador había ganado adeptos y había sido utilizado por equipos de abogados que prestaban servicio a cerca de 500 clientes.

El bufete también había construido un centro de transformación que albergaba más de 130 vídeos que exploraban diversos aspectos de la tecnología jurídica y proporcionaban estudios de casos, y había apodado «águilas jurídicas digitales» a más de 100 abogados que habían demostrado su competencia en la transformación digital y las tecnologías jurídicas emergentes.

Y a principios de año, en reconocimiento a su enfoque digital del servicio al cliente y la gestión de personas, KWM había sido nombrado el bufete más innovador de Asia-Pacífico por el Financial Times.

Lo más llamativo de esta transformación es que sucedió en un despacho de abogados que no tenía ninguna razón apremiante para cambiar, con buenos resultados, clientes satisfechos y excelente reputación como empleador de referencia en el sector. Pero se sobrepuso a su éxito y generaron una firma capaz de enfrentarse al futuro.

¿Qué cambios se están produciendo hoy en la sociedad que exigirán unas firmas diferentes? ¿Qué nuevas demandas, expectativas y presiones reciben hoy que hasta hace muy poco eran impensables? ¿Tu despacho está preparado?

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