5 claves para gestionar al equipo de tu despacho

Uno de mis mantras favoritos respecto a la industria en la que trabajo hace más de 18 años es «éste es un negocio de relaciones». Los cambios que estamos enfrentando, la atomización y diversificación del mercado han hecho que la tendencia sea a poner foco en la relación con el cliente. Y sí, es verdad, sin clientes no hay negocio, pero sin equipo tampoco.

¿Relación con el equipo? Sí, relación, y como tal requiere tiempo, dedicación y vínculos. El desafío no es menor, la competencia está desatada, el cliente cada vez más exigente y, la verdad, no va quedando mucho tiempo para esto. Y así vamos, dejando la relación más importante en última prioridad. ¿Suena familiar?

No desesperen, sabemos que hay a quienes no les fluye natural relacionarse, vincularse y liderar equipos, pero se puede desarrollar. Con algo de tiempo, práctica y disciplina, todos podemos gestionar equipos de manera eficiente, logrando sacar el mejor potencial de las personas con que trabajamos.

I. ¿Qué estamos haciendo?

Habiendo establecido la escasez de tiempo, este es uno de los puntos que no podemos saltarnos; más allá de qué debe hacer cada miembro del equipo en concreto, es mi responsabilidad darles contexto, foco, alinearlos con la tarea, con el resto del equipo, con el proyecto, el cliente y la firma.

Se imaginan lo difícil que puede ser crear una pieza de algo que no sé dónde va, ni qué función va a cumplir en el engranaje mayor; bueno, lo mismo pasa en la asesoría legal. Entender la función que cumple mi trabajo en la transacción y/u operación que estamos llevando adelante es esencial para un mejor servicio y para la formación de los abogados.

He perdido la cuenta de cuántas veces he escuchado a abogados, sobre todo, juniors decir: «no entiendo por qué tengo que hacer este trabajo». También cuántos abogados he visto renunciar debido a que parten sus carreras haciendo un trabajo básico, mecánico y, desde su perspectiva, poco relevante. Es probable que en el corto plazo este tipo de trabajo sea realizado por tecnología legal, pero no deja de ser importante saber hacerlo, saber en qué poner foco y cómo se inserta en una operación más grande. Parte de la formación de abogados juniors, medios y seniors es entender todos los pasos de una transacción, ya sea para realizarla, supervisarla, enseñarla o revisarla en un sistema.

II. Comunicación bidireccional efectiva y a tiempo

Hace poco recibí un correo, de un programa en el que participo, adjuntando una encuesta respecto a un evento que habían realizado y lo solicitaban diciendo «entendemos el feedback como un regalo»; ¡qué buena manera de ponerlo! Efectivamente los comentarios y sugerencias, inclusive críticas, son el mejor regalo que podemos recibir. ¿De qué otra manera puedo saber qué estoy haciendo bien y dónde están los espacios para mejorar?

En la gestión de equipo es esencial incluir el feedback constante, y para hacerlo se debe tener en consideración qué hacer y qué no hacer al momento de entregarlo. Uno de los puntos más complejos es hablar sobre los espacios de mejora o, en otras palabras, feedback negativo. Éste es un espacio donde es fácil encontrarse con emociones fuertes, por lo que se hace fundamental preparar esa conversación, estar en un buen lugar emocional para darla y escoger las palabras con cuidado, ya que uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha.

Siete consejos para una evaluación efectiva:

• 1. Entregarla a tiempo. Hay quienes esperan las evaluaciones anuales para entregar información relevante sobre el desempeño de los miembros de su equipo. Si bien es recomendable esperar que una situación compleja se haya calmado, es bueno hacerlo lo más pronto posible. Esto le da al abogado la posibilidad de modificar su desempeño o desarrollar nuevas habilidades antes de que sea un problema mayor.
• 2. Hacerlo en persona, frente a frente y de manera clara.
• 3. Ser específico, incluir detalles de qué estuvo bien o qué se puede mejorar; permite que mi interlocutor sepa exactamente qué hizo bien y qué debe mejorar. No hay lugar para interpretaciones.
• 4. Esto es una calle de doble sentido. Conversar, preguntar, compartir posibles escenarios y aceptar también las sugerencias y puntos de vista de quien tenemos en frente.
• 5. Evitar juicios absolutos. «Siempre» y/o «nunca» haces X, Y o Z. Esta elección de palabras provoca que quien está recibiendo la retroalimentación busque, automáticamente, defenderse, y en ese momento lo perdimos, dejó de escucharnos.
• 6. Considerar sólo aspectos que estén dentro del control de la persona recibiendo la retroalimentación. Aquí debo tener cuidado con tareas o metas que no han sido solicitadas; eso es parte de mi expectativa y, si no lo he manifestado como tal, no puedo pedir resultados al respecto.
• 7. Limitar los temas a hechos concretos, responsabilidades del cargo, políticas de la firma y metas conversadas.

III. Metas S.M.A.R.T

Habiendo establecido la importancia de una retroalimentación permanente como el mejor medio para mostrar, corregir y ajustar expectativas y desempeño, se presenta el desafío de fijar metas, ya sea de corto o largo plazo, y aquí me parece que el concepto anglosajón de metas S.M.A.R.T. es una excelente herramienta de ayuda.

Derivado de sus siglas en inglés: S – Específico, metas lo más específicas y detalladas posible; M – Medible, cómo voy a medir el logro o avance de mi objetivo; A – Alcanzable, deben ajustarse a la realidad, desafiantes pero realistas; R – Relevante para el despacho, el equipo o el asunto en el cual trabajamos; y T – Tiempo límite, todo lo que no tenga un plazo establecido será difícil de seguir y ordenar.

IV. Comunicación

En toda relación el factor más importante es la comunicación y esto no es diferente en una relación de trabajo donde debo coordinar acciones, hacer pedidos, ajustar expectativas, etc.

Todo intento de comunicación (aunque todo es comunicación, incluso lo que no digo) comienza con la intención de comunicar, qué, a quién, cómo y, sobre todo, cuándo.

Qué quiero comunicar o pedir: debo ser específico, no dejar espacio a interpretaciones, cómo y cuándo lo necesito y no olvidar el para qué.

A quién voy a comunicárselo: quién es mi interlocutor, cómo está esa persona; si esa persona tiene las habilidades necesarias para realizar esa tarea, etc.

Cómo lo voy a comunicar: en persona, por correo, por WhatsApp.

Cuando: ¿convendrá comunicar o pedir en medio de otro proyecto? ¿Será bueno tratar de comunicarme cuando estoy afectado por alguna situación? Desde la rabia o el enojo, es poco probable que logre los resultados que espero al comunicar algo.

Y lo más importante, considerar los escenarios de respuesta. Debo procurar comunicarme desde la apertura, abierto a negociar/escuchar a quien/es tengo delante, lo que nos lleva al siguiente punto, la colaboración.

V. Colaboración vs trabajo en equipo

En el último tiempo mucho se habla de colaboración, pero ¿en qué es distinta al trabajo en equipo? La realidad es que el resultado de ambas es, muchas veces, el mismo. Trabajamos para alcanzar un objetivo particular en común.

El error más frecuente al hablar de colaboración se da debido a que en ambos casos es un grupo de personas trabajando juntas en un asunto. Sin embargo, en colaboración hablamos de un grupo de personas creando una mente colectiva en pos del logro de una meta o la solución de un problema, donde el foco está puesto en el o los procesos; el acto de colaboración da forma al trabajo necesario para completar un asunto, por lo que se debe ser flexible y dinámico.

En el caso del trabajo en equipo se requieren líderes que resuelvan conflictos, coordinen asuntos, quienes tienen una enorme responsabilidad en el éxito de estos. En colaboración lo que se da es una fuerte relación de dar y recibir entre quienes forman el colectivo, por lo que la manera de trabajar es diferente.

La creciente necesidad de los clientes por resolver asuntos complejos requiere de equipos multidisciplinarios colaborando para entregar la mejor solución. Tal como lo sugiere Heidi K. Gardner en su libro «Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos», trabajar colaborativamente (sin costo adicional para el cliente), en los tiempos que corren permite a los despachos aumentar sus márgenes, fidelizar a sus clientes, atraer y retener al mejor talento y obtener una importante ventaja competitiva. Bueno, nadie dijo que sería sencillo, gestionar un equipo requiere tiempo, dedicación y desafiar las estructuras de personalidad y trabajo de manera permanente. Requiere dar espacio a errores para que los miembros del equipo tengan un espacio de aprendizaje y, sobre todo, requiere de vínculos; me debe interesar no solo el trabajo realizado si no también quién lo realiza.

El desafío está sentado, miremos a nuestro alrededor y veamos qué están haciendo diferente aquellos equipos que tenemos como referentes y aprendamos de ese ejemplo.

[Artículo publicado originalmente en Diario La Ley]