La salida de socios de sus firmas, la caída en los niveles de facturación, sueldos congelados, bonos que cada vez son más pequeños, estrés por los elevados costos fijos, y un entorno de incertidumbre, son señales del momento que vive la profesión legal de elite en Chile.

En un período notablemente corto, hemos transitado desde un mundo donde los abogados eran los amos del mercado, sus ingresos crecían a tasas exhorbitantes y pasaban toda su carrera en el estudio jurídico que los vio crecer, hacia un mundo en el que los movimientos de abogados entre firmas es un lugar común en la industria legal (ya sea incorporándose a otra firma o abriendo una spin-off), y sus ingresos dependen mayoritariamente de su capacidad para generar negocios y facturar horas. Durante este mismo período de tiempo, los clientes han dejado de confiar en la firma de cabecera como sus asesores de confianza, en una relación de largo plazo, para, en cambio, reforzar los departamentos legales internos, licitar y comprar servicios legales a varias firmas de abogados. Hay una suerte de “deslealtad” que está removiendo los cimientos sobre los que alguna vez se construyó el modelo de firma que los acercó al éxito.

Y esta “deslealtad” no se ha recibido positivamente; los clientes y los abogados tienden a estar insatisfechos con la falta de “lealtad” en la práctica legal. A medida que las firmas de abogados trabajan para maximizar las ganancias y reducir los costos, los socios y asociados se quejan de la “deslealtad” y la mala calidad de vida, y los clientes corporativos se quejan de los altos costos y las prácticas de facturación poco atractivas. La profesora de Stanford, Deborah L. Rhode (The Trouble with Lawyers, 2015), entre otros autores, ha expuesto largamente acerca de la insatisfacción de abogados y clientes con la firma de abogados tal como la conocemos hoy en día.

Para nadie es novedad que la industria legal es cada día más competitiva. En un mercado con cerca de 47 mil abogados, donde todos los meses surgen nuevas firmas, y otras se fusionan o incorporan a firmas internacionales que aterrizan en Chile, la atomización del mercado ha hecho que la competencia se instale con fuerza en la industria legal chilena. Pero la competencia no es el problema. El problema radica en la estructura organizacional de las firmas de abogados. El modelo de firma legal que surge en Estados Unidos a partir de la primera mitad del siglo XX, y que se instaló con fuerza en Chile en la década de los 90’, es un modelo obsoleto que intensifica los problemas generados por esta transición.

Las firmas de abogados, construidas a partir de un modelo de partnership conocido como el Sistema Cravath, cuyo origen se remonta a la estructura desarrollada por Paul Cravath, socio de Cravath, Swaine & Moore, a principios del siglo XX, donde la firma se organiza en torno a socios que son propietarios y directores comerciales de la operación legal, y abogados asociados que son empleados de la firma con la perspectiva de convertirse en socios en base a una política del “up or out”, es una mala elección institucional para la prestación de servicios legales en el mercado legal actual.

El principal problema del tradicional modelo de firma de abogados es la confusión entre propiedad y trabajo, lo que lleva a las firmas a poner un énfasis indebido en maximizar las horas facturables en el corto plazo y a subestimar el servicio al cliente, el bienestar de los empleados, y la rentabilidad de largo plazo.

A diferencia de la mayoría de las empresas de otras industrias, las firmas de abogados no permiten que los socios acumulen capital permanente en los negocios que han ayudado a construir. Los socios mantienen su participación solo mientras permanezcan activos. Al alcanzar la edad de jubilación, su participación en la firma se desvanece y lo que queda se parece más a una pensión de jubilación que a un flujo de dividendos sobre el capital. En consecuencia, la única recompensa económica de un socio es la compensación anual obtenida durante los años productivos de trabajo. La participación de cada socio dura solo mientras dure su actvidad; los socios tienden a tener horizontes temporales y preferencias de riesgo muy diferentes. Un socio de sesenta y cinco años puede esperar compartir unos pocos años más las ganancias de la firma, mientras que un socio de cuarenta y cinco años está esperando compartirlas varios años más. Para decirlo de otra forma, mientras los socios mayores están pensando en el retiro, los jóvenes están recién pensando en pagar el crédito hipotecario y la educación de sus hijos.

Cuando surgieron las firmas de abogados, los abogados miraban con buenos ojos este modo de organización. En efecto, lo veían como un esfuerzo cooperativo donde las decisiones se tomaban colectivamente y los socios principales se retiraban para dejar espacio a los más jóvenes. Veían en la firma una institución que valoraba el servicio al cliente y la lealtad de sus colaboradores, fomentando las relaciones de largo plazo.

Si esa imagen amable de la firma de abogados fue alguna vez precisa, ya no lo es. Los cambios que se han producido en el mercado legal han hecho que el antiguo modelo de firma de abogados no solo sea obsoleto, sino también perjudicial. Si bien el modelo del partnership tradicional puede haber sido adecuado para tiempos de “lealtad” de largo plazo, no es adecuado para una época que enfatiza la maximización de las ganancias.

Como consecuencia de la falta de capital permanente de las firmas de abogados, están mal estructuradas para tomar decisiones de inversión de largo plazo y tienen un sesgo decididamente de corto plazo; un sesgo que perjudica tanto a los clientes como a los abogados. La literatura sobre finanzas corporativas es abundante en cuanto al análisis de los peligros del corto plazo, llamando la atención en un enfoque indebido en los beneficios actuales a expensas de los objetivos de más largo plazo. El corto plazo no maximiza los rendimientos para los accionistas y puede tener externalidades negativas que afectan a una amplia gama de terceros, incluidos empleados y clientes.

El corto plazo es particularmente agudo entre las firmas de abogados, que se obsesionan con las métricas de desempeño actuales, como los ingresos por socio. Si bien las firmas de abogados difieren en cuanto a la forma en que dividen las ganancias (ya sea que sigan un sistema de lock-step, o el usual “eat-what-you-kill”), casi todas comparten un enfoque en maximizar las ganancias actuales. Y la decisión de reducir los ingresos, por ejemplo, invirtiendo en tecnología no suele encontrar apoyo en la administración de las firmas de abogados, incluso si dicha estrategia ofrece beneficios a largo plazo durante la vida útil de la firma.

Mientras que en otras estructuras corporativas podemos combatir el problema del corto plazo al alinear los intereses de la administración actual con los de los accionistas, las firmas de abogados no tienen tenedores permanentes de capital que la gerencia proteja. No es de extrañar, entonces, que se suela rankear a las firmas de abogados en base a las ganancias por socio y métricas financieras similares. Dada la falta de capital permanente, las firmas de abogados no tienen más remedio que centrarse en la rentabilidad actual.

Las firmas de abogados suelen tomar todo acuerdo que implique reducir los beneficios actuales con escepticismo. Así, por ejemplo, cualquier acuerdo de facturación alternativo terminan comparándolo con la tarifa por hora, a pesar de la profunda insatisfacción de los clientes con la hora facturable,  a la que responsabilizan de dar a los abogados incentivos financieros incorrectos. Mientras los clientes ven el éxito en una gestión cuando el resultado se logra rápidamente y con un gasto mínimo, los socios de las firmas de abogados son más “exitosos” a los ojos de sus socios (y en su participación anual en las ganancias de la firma) si facturan más horas. Aunque esto no quiere decir que los abogados pongan conscientemente sus propios intereses financieros sobre los de sus clientes, la tendencia entre los abogados a ser excesivamente meticulosos en su trabajo se ve reforzada por su incentivo financiero para facturar más horas.

La “trampa del corto plazo” va también en detrimento de los propios socios de las firmas de abogados. Si las firmas permitieran a los socios acumular capital permanente, y obtener una compensación anual basada en parte en su trabajo como empleados de la firma, y en parte en su propiedad de capital, esto permitiría a las firmas tomar decisiones que maximicen los rendimientos de largo plazo.

En los últimos meses hemos visto en el mercado legal chileno la salida de socios de importantes firmas de abogados, en un contexto donde las firmas muestran menores ingresos que a los que estaban acostumbrados, con pesadas estructuras de costos que arrastran y que los hacen olvidarse de los tradicionales bonos de fin de año, y una sensación ambiente de que son tiempos difíciles para la profesión. Son tiempos para repensar el modelo de negocio, rediseñar la estructura organizacional y salir de la “trampa del corto plazo”.

Como decía Hirschman, Una crisis óptima es una crisis suficientemente profunda como para generar cambios y no tan profunda como para destruir los medios que nos  permitan salir de ella.

Son tiempos difíciles y, aunque a los abogados les cuesta reconocer que las cosas no van tan bien como aparentan, el escenario actual de la profesión legal es una oportunidad para generar cambios que les permita  enfocarse en lo que saben hacer mejor: asesorar a sus clientes.

Publicado originalmente en la revista de El Mercurio Legal en Chile (http://www.elmercurio.com/legal/revistalegal/23/).

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