Hay una pregunta que ningún socio quiere hacerse con franqueza: ¿cuánto del trabajo que factura su firma podría ejecutarlo una máquina hoy, sin que el cliente notara la diferencia?
No es una pregunta retórica, sino operativa, y la mayoría de las firmas la evita porque quizá saben la respuesta.
El debate sobre IA en el mundo legal lleva algún tiempo girando en torno a herramientas: buscadores más rápidos, redactores de contratos, revisores de cláusulas, asistentes que sugieren jurisprudencia. Ese debate es válido, pero menor. Es el equivalente a una discusión en 1995 acerca de qué modelo de fax comprar. La pregunta no es qué herramienta adoptar, sino si la firma está dispuesta a cambiar su arquitectura.
“Nosotros usamos Harvey”, dicen algunos. “Estamos usando Magnar”, dicen varios. “En la firma estamos trabajando con varias IA: tenemos Harvey, Legora, Magnar, Copilot y hasta CoCounsel”, dicen los de la billetera más abultada.
“Hemos hecho capacitaciones al equipo, con un consultor que nos vino a enseñar qué era un modelo de lenguaje y a darnos tips para redactar un buen prompt”, me contaba un socio de una importante firma chilena, como quien le cuenta a otro con orgullo el haber corrido los 42K el fin de semana pasado.
En eso estamos en la industria legal: usando herramientas como un autocompletado eficiente que nos hace escribir mejor y nos libera del trabajo aburrido. Si antes se recurría al depositario de la firma o al grupo de WhatsApp de la universidad para escribir una demanda a partir de un modelo que había hecho otro, hoy se usa a la IA.
Pero hay una diferencia entre una firma que usa IA y una que incorpora la IA en su operación. La primera integra herramientas nuevas en procesos viejos. La segunda rediseñó sus procesos asumiendo que la IA ejecuta y el abogado decide. Son dos modelos de negocio distintos. Producen estructuras de costos distintas, y en los próximos diez años, van a producir resultados muy diferentes.
El problema del proceso heredado
La mayoría de las firmas opera sobre una arquitectura que tiene entre cincuenta y cien años. A ratos nos olvidamos de eso, pero se viene haciendo lo mismo desde comienzos del siglo XX. El modelo es conocido: el cliente llega con un problema, el socio evalúa, delega en asociados, los asociados investigan, redactan, revisan, el socio supervisa y firma. La pirámide funciona porque el trabajo intensivo en horas lo absorben los niveles bajos de la jerarquía, que cuestan menos. El margen está en la diferencia entre lo que se le paga al asociado y lo que se le factura al cliente.
Ese modelo tiene un supuesto implícito que nunca se cuestionó: que el trabajo de los niveles bajos requiere inteligencia humana: investigar, leer documentos, redactar borradores, organizar argumentos, era cosa de asociados. En pocas palabras, se trataba de trabajo humano porque no había alternativa. Pero ahora hay alternativa, y no es marginal.
Un agente de IA bien configurado puede revisar mil documentos en el tiempo en que un asociado revisa veinte. Puede producir el primer borrador de una demanda, un contrato o un informe de due diligence, en minutos. Puede monitorear cambios normativos, actualizar bases de datos, preparar resúmenes ejecutivos para el socio antes de cada reunión. No como función secundaria, sino como función principal.
Y las firmas lo saben. El problema es que reconocerlo obliga a una conclusión que nadie quiere sacar: la pirámide ya no tiene la misma justificación económica que tenía antes.
Lo que significa rediseñar desde la base
Una firma que toma en serio la automatización no pregunta «¿en qué parte del proceso podemos meter IA?«. Eso es parcheo. La pregunta correcta es: si tuviéramos que construir esta firma hoy, sabiendo lo que la IA puede hacer, ¿cómo diseñaríamos el flujo de trabajo? La respuesta cambia todo.
El intake del cliente deja de ser una reunión preliminar con un junior y se convierte en un sistema que clasifica el asunto, identifica precedentes relevantes, evalúa riesgos y le entrega al socio un briefing completo antes de la primera llamada. La investigación jurídica deja de ser una tarea que se delega y se convierte en un proceso automatizado con verificación humana al final. La redacción de documentos estándar -contratos, poderes, escrituras, actas de directorio, cláusulas habituales, etc.- deja de requerir tiempo de abogado y pasa a ser un output del sistema, revisado y firmado por el socio.
Lo que queda para el abogado es lo que siempre debió ser el núcleo del trabajo: el juicio, la estrategia, la negociación, la relación con el cliente y la decisión en contextos donde los datos no alcanzan y la experiencia importa.
Eso no es una amenaza al ejercicio profesional. Es, en realidad, una versión más honesta de él. El problema es que la economía de la firma tradicional no está construida sobre el juicio, sino que sobre las horas, y ahí está la tensión real.
El modelo de negocio es el obstáculo
Cuando un socio dice que su firma «está explorando la IA«, en nueve de cada diez casos lo que está describiendo es la adopción de herramientas que hacen más eficiente el trabajo existente, sin tocar la lógica del cobro por hora. Eso es racional a corto plazo, pero esa racionalidad tiene fecha de vencimiento.
Si la IA comprime el tiempo que toma producir un entregable, y la firma sigue cobrando por horas, hay dos salidas: cobrar las horas que tomaría el proceso manual aunque no las haya trabajado, o cobrar menos porque el proceso fue más rápido. La primera opción tiene un nombre que los abogados conocen bien. La segunda destruye el margen.
Basta mirar el último Legal Trends Report publicado por Clio, donde se muestra que únicamente el 18% de los abogados encuestados (1.702 profesionales) informan siempre a sus clientes el uso de IA. El 20% dijo hacerlo a veces, el 15% rara vez y el 20% nunca. El otro 27% respondió no saber.
La salida no es ninguna de las dos alternativas anteriores. La salida es cambiar la unidad de cobro, es decir, pasar del tiempo al resultado. Cobrar por el problema resuelto, no por las horas invertidas en resolverlo. Eso requiere entender el costo real de producción de cada tipo de servicio, algo que la mayoría de las firmas nunca ha medido con precisión porque nunca lo necesitó.
Una firma que rediseña sus procesos con IA y mantiene el mismo modelo de cobro está dejando dinero en la mesa. Una firma que rediseña sus procesos y también rediseña su modelo de cobro tiene una ventaja competitiva estructural, no coyuntural.
La decisión que define la próxima década
El mercado legal siempre fue lento para cambiar, en eso no hay novedad. Las firmas que sobrevivieron las últimas décadas lo hicieron en parte porque la inercia del sector las protegió. Pero esa protección se está agotando.
Los clientes corporativos -los que más facturan, los que más presionan sobre honorarios- ya tienen, o comienzan a tener, equipos internos que usan IA. Ya saben lo que puede hacer, y cuando un in-house counsel ve que su firma externa cobra cien horas por un trabajo que su propio equipo podría automatizar en diez, la conversación sobre honorarios cambia de naturaleza. Ya no es una negociación y se transforma en una pregunta sobre el valor real de lo que se está comprando.
Las firmas que van a ganar ese argumento no son las que tienen más y mejores abogados en abstracto, sino las que pueden demostrar que su valor está en el juicio, la estrategia y la relación, y que el resto del trabajo lo ejecutan mejor, más rápido y más barato que cualquier alternativa.
Eso no se logra comprando una suscripción a un software legal. Se logra tomando una decisión arquitectónica: dejar de pensar en la firma como un conjunto de abogados que usan herramientas, y empezar a pensar en ella como un sistema operativo donde la IA ejecuta los procesos y los abogados gobiernan el sistema.
No es una definición fácil porque implica cuestionar estructuras que han funcionado durante décadas, rediseñar jerarquías, y repensar para qué sirven los asociados juniors en un mundo donde su trabajo tradicional se puede automatizar. Nadie dijo que fuera fácil.
Pero la alternativa -seguir usando IA como un fax mejorado mientras el mercado se reorganiza alrededor de otro modelo- es un camino -más lento o rápido, ya veremos- a la irrelevancia.
¿Por qué las firmas no dan el salto?
La respuesta, aunque duela, está en los socios; los que ocupan las Banda 1 en Chambers & Partner.
Primero, porque tienen demasiado que perder. Llegaron a socio bajo un modelo específico y aprendieron a trabajar bajo ese modelo. Construyeron su reputación, su cartera de clientes y su posición en la firma bajo ese modelo. Si el modelo dice que el valor está en las horas, en la jerarquía, en la pirámide, cuando se llega a la cima de la pirámide cuesta mirar para abajo.
Rediseñar la firma desde la base es una decisión que reorganiza el poder interno, y las personas que están en la cima de una jerarquía no suelen votar para aplanarla, aunque sepan que el argumento para hacerlo es correcto.
Es psicología básica. Las reformas estructurales las hacen los que tienen poco que perder con el cambio o mucho que perder sin él, y no son los socios mayores.
Segundo, el modelo de cobro por hora tiene capturados a los socios.
El cobro por hora desincentiva activamente la eficiencia. ¿Cómo cobrar un proceso que antes tomaba veinte horas y ahora toma dos? La respuesta debiera ser cambiar la lógica de cobro completamente. Pero es el camino más difícil.
Tercero, los socios saben que el problema de los asociados no tiene solución cómoda. Si la IA hace bien el trabajo que hoy hacen los asociados juniors, ¿para qué sirven los asociados juniors? La respuesta es una: sirven para menos de lo que la firma les cobra al cliente, y para menos de lo que la firma necesitaba hace diez años.
Pero los asociados no son solo un ítem en la estructura de costos. Son la base de la pirámide que financia a los socios. Son el banco de talento del que salen los socios del futuro. Son, en muchas firmas, la razón por la que los clientes sienten que hay un equipo trabajando para ellos aunque nunca hablen con nadie que no sea el socio.
Reducir drásticamente la base de la pirámide no es una decisión que se toma en una reunión de socios un martes por la tarde. Tiene implicancias en la cultura, en el reclutamiento, en la promesa que la firma le hace a los jóvenes abogados que se incorporan esperando un camino hacia arriba. Tocar eso es tocar la identidad de la firma. Y la mayoría de las firmas prefiere no tocarlo.
Entonces se hace lo más fácil: se contrata la herramienta, se le dice al asociado que la use para ser más productivo, y la estructura queda igual. La IA termina siendo un acelerador del modelo viejo en lugar de un reemplazo del modelo viejo. Y el cambio real no ocurre.
Cuarto, no hay urgencia todavía. Este quizás sea el factor más determinante. Las grandes transformaciones en las organizaciones no ocurren cuando el argumento es convincente, sino cuando el dolor de no cambiar supera el dolor de cambiar.
Hoy, para la mayoría de las firmas ese umbral aparentemente no se ha alcanzado. Los clientes siguen pagando, los márgenes siguen siendo aceptables y la competencia todavía no ha rediseñado su modelo de manera tan visible como para generar pánico.
Pero hay una señal que vale la pena leer con atención.
En marzo de este año, Sabastian Niles, presidente y Chief Legal Officer de Salesforce, publicó una carta abierta dirigida a las firmas externas en el Harvard Law School Forum on Corporate Governance. No es un académico especulando sobre el futuro del sector. Es el responsable legal de una de las empresas más grandes del mundo diciéndole a sus proveedores de servicios legales lo que espera de ellos. Y lo que dice es esto: la era del piloto de IA terminó. Las ganancias en eficiencia ya no son opcionales. Y los beneficios de esa transformación deben trasladarse al cliente, o el cliente buscará alternativas.
No es una advertencia sobre lo que viene. Es una descripción de lo que ya está ocurriendo.
Los clientes corporativos, como dije antes, ya tienen equipos internos que usan IA. Ya saben lo que puede hacer. Ya están midiendo si su firma externa está a la altura. Y algunos, como Salesforce, están desarrollando sus propias herramientas para gestionar la relación con las firmas externas, reducir fricciones administrativas y monitorear el valor que reciben.
Cuando ese cliente mira su factura y compara lo que paga con lo que obtiene, la conversación se convierte en una pregunta sobre si la relación tiene sentido.
Pueden seguir esperando a que la urgencia sea obvia. El problema es que cuando sea obvia para todos, ya será tarde para los que esperaron.
Por eso, las firmas que primero rediseñen su arquitectura van a tener una ventaja que no es fácil de replicar rápido. Y cuando ese momento sea evidente para todos, va a ser tarde para los que esperaron a que fuera evidente.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
