El departamento de marketing del despacho hace lo que puede. El problema es que los socios le han dejado hacer solo lo que pueden.
Y lo que pueden, sin la implicación de los abogados, es bastante poco.
En Coca-Cola, el director de marketing diseña la campaña sin que el director de producción abra la boca. El producto existe por separado de quien lo vende.
En un despacho, no. El servicio y quien lo presta son la misma cosa. No hay lata. No hay etiqueta. Hay un abogado al teléfono, en la sala de reuniones, firmando un informe. Ese abogado es el producto. También es, le guste o no, el canal de marketing.
El departamento puede tener presupuesto, herramientas y estrategia. Si los abogados no participan, da igual.
El problema es no haber definido quién hace qué
La mayoría de los despachos con departamento de marketing tienen un problema anterior al marketing: nadie ha definido con claridad qué le corresponde a ese departamento y qué les corresponde a los abogados.
Cuando eso no está claro, el departamento se convierte en una agencia interna de producción.
- Artículos que nadie lee.
- Eventos sin objetivos claros.
- Campañas que los propios socios desconocen.
Y los abogados, mientras tanto, delegan y luego se quejan de que los resultados no llegan.
No es un problema de recursos sino de modelo.
- El departamento de marketing sabe de canales, mensajes y procesos.
- Los abogados saben de clientes, relaciones y problemas que pueden solucionar.
Esas dos cosas tienen que funcionar juntas, con roles definidos, no como dos mundos paralelos que coexisten en el mismo edificio.
Embajadores que no saben que lo son
Cuando alguien dice que todos los abogados son embajadores del despacho, suena bien. Lo que significa en la práctica es que cada conversación, cada correo, cada aparición pública, cada referencia que un abogado hace, o deja de hacer, está construyendo o destruyendo lo que el mercado piensa de la firma.
Los despachos donde el marketing funciona no se quedan en el discurso de la reunión anual de socios. Lo resuelven con estructura, impulsada desde la dirección.
Y esa estructura empieza por la formación.
Formación permanente trabajando cosas concretas. Por ejemplo:
Que los abogados entiendan qué hace que un cliente les llame a ellos cuando le surge un problema, y no al despacho de al lado no es instinto. Se aprende y se practica.
Que conozcan bien su propia firma. Es habitual encontrar abogados que llevan quince años en un despacho y son incapaces de explicar qué hace el área de al lado. Eso hace imposible el cross-selling. Y también hace imposible actuar como embajador fuera del edificio.
Que haya retroalimentación del cliente. No la encuesta anual que se archiva sin mirar. Sistemas que permiten saber, de forma continua, qué comportamientos generan valor percibido y cuáles lo destruyen. Y que no se quedan en identificar las expectativas del cliente: modifican los modelos de trabajo.
Lo que hay que resolver antes de contratar a nadie
Muchos despachos llegan a esta conversación con un problema anterior: han contratado un departamento de marketing sin haber preparado a los abogados para trabajar con él.
El resultado es que el departamento produce materiales que los socios no utilizan. Los socios se quejan de que el marketing no funciona. Nadie conecta los dos problemas porque cada uno está mirando su propia pantalla.
Añadir más recursos a ese modelo no lo arregla. Solo lo escala.
Por supuesto que el despacho necesita un departamento de marketing. La pregunta es si el despacho está preparado para que ese departamento funcione. Eso requiere que los socios acepten que tienen un papel activo en el proceso, que no pueden firmar el presupuesto y desaparecer, que las relaciones con los clientes generan información que el departamento necesita para trabajar, y que dar visibilidad a los abogados requiere que los abogados tengan algo que decir, que estén dispuestos a decirlo y a decirlo bien.
Lo que distingue a los despachos donde el marketing produce negocio es, en el fondo, sencillo de enunciar: han definido qué hace cada parte y cómo se mide, invierten en formación que cambia comportamientos y escuchan al cliente de forma sistemática, no solo cuando hay un problema.
Ninguna de estas tres cosas es glamurosa. Ninguna genera titulares en los rankings. Pero son las que distinguen a los despachos donde el marketing produce negocio de los que tienen un departamento de marketing y un problema de desarrollo de negocio al mismo tiempo.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
