Los despachos de abogados y, en general, las empresas de servicios profesionales suelen ajustar su ciclo de vida a una serie de etapas diferenciadas. En este artículo presento una síntesis de varios autores y una elaboración propia de las etapas características.
Creo que puede ser útil para socios directores y socios de despachos de abogados en general conocer las circunstancias y dificultades que los despachos van enfrentando al ir evolucionando en complejidad, cifras de negocio, plantilla y presencia comercial. Con frecuencia he visto en mi trabajo de consultoría que decisiones importantes relativas a cómo continuar creciendo, cómo ganar presencia en el mercado, qué sistemas de información comprar o qué políticas de RRHH adoptar, se toman sin tener la suficiente perspectiva ni del momento evolutivo en que se encuentran ni del camino de crecimiento (estrategia) que podrían seguir. A menudo se copian decisiones que otros han adoptado o que están de moda pero que no responden a una buena caracterización de dónde estamos y cómo somos hoy y hacia dónde vamos y cómo iremos allí.
Estas compras guiadas por impulsos son en ocasiones más perjudiciales que provechosas porque desvían esfuerzos que deberían aplicarse a otros fines y problemas más relevantes según el momento evolutivo y el deseo estratégico. Veamos lo esencial de las etapas y sus características.
Etapa 1: de nacimiento o emergencia del despacho
El impulso emprendedor del o de los creadores es lo más característico. Sólo se hace gestión sobre la marcha para cubrir necesidades inmediatas: contratar ayuda administrativa esencial, cobrar y facturar a tiempo, etc. Casi nada es formal, no hay más elementos de gestión y procedimientos que los básicos para sobrevivir (PC´s, archivo de documentos, página web básica, correo electrónico, etc.). Los fundadores dedican el 90% o más de su tiempo al trabajo para clientes.
Poco a poco, a veces por azar, algunos procesos empiezan a fraguar (a formalizarse) para ir resolviendo problemas o situaciones que se plantean con clientes o entre los socios. Cuando en esta etapa se escriben políticas es sobre todo para prohibir actuaciones (“no se pagará ninguna factura sin la aprobación de los dos fundadores”) que han sido perjudiciales (se tiende a evitar errores cometidos más que a señalar un camino para el futuro).
Las prioridades estratégicas dependen totalmente de la ambición del proyecto: los hay que se proponen sólo crear un buen medio de vida para un número reducido de socios y los hay que nacen con vocación de crecer desde el principio.
Los primeros tienen como prioridad consolidarse y sobrevivir con una base de clientes estable y podrán elegir entre intentar posicionarse entre la élite en un nicho o ubicarse en una franja intermedia indiferenciada. Los segundos deben encajar medidas prácticas inmediatas para sobrevivir con medidas que vayan ya configurando el tipo de firma en que sueñan con convertirse.
En esta etapa sólo las firmas que nacen con vocación de crecimiento y con más visión contratan servicios de consultoría que les ayuden a plantar los cimientos para crecer sobre bases firmes, redactando estatutos fundacionales y adoptando políticas prácticas para guiarles en su crecimiento, evitar problemas previsibles e irles acercando al modelo de firma que desean ser. Sin embargo la mayoría esperan a consolidarse para buscar esas ayudas- si es que alguna vez las buscan-, lo que es comprensible, pero esto conlleva el problema de que, para entonces, ciertas malas prácticas de funcionamiento interno y de gestión, se han podido consolidar y convertirse en lastres para el crecimiento.
Esta primera etapa requiere ya sistemas básicos de gestión: contabilidad, red informática mínima, control de la documentación, reglas de valoración de la contribución y reparto de beneficios, definición de mecanismos de toma de decisiones, etc. Las decisiones y principios que regirán la reinversión de los beneficios para crecer son vitales – literalmente- .
Si todo va bien, algo más tarde se percibirá la necesidad de poner un poco más de orden en el despacho y se empezarán a redactar políticas sencillas que reflejarán sus prioridades en ese momento, y también sus valores. Estas políticas pueden ser facilitadoras o limitadoras, en el caso de que no sean escalables cuando llegue el momento.
Etapa 2: de crecimiento del despacho
Si sobreviven a la etapa de nacimiento, en su evolución natural, las firmas siguen ganando en tamaño, volumen de negocio y complejidad.
Hay dos clases de crecimiento:
- el subsidiario del impulso inicial de la creación –crecimiento por impulso– y
- el que responde a planes de crecimiento –crecimiento planeado– .
Cada uno de ellos da lugar, en esta fase, a un tipo de firma distinto.
En esta etapa se suele optar entre mantener el poder en el conjunto de los socios fundadores (poder colegiado de los socios) o nombrar a uno de los socios/as como director. En los dos casos van a tener que dedicar cada vez más tiempo a los problemas de gestión del despacho.
Este momento es crítico porque si se escatima tiempo a la gestión, el crecimiento, especialmente el de tipo planeado, este se verá comprometido. Por el contrario, si dedican mucho tiempo a la gestión disminuirá su disponibilidad para el trabajo con clientes, lo que también es muy peligroso en esta etapa. Definir muy bien los procedimientos para la toma de decisiones ejecutivas y, con ello, la dedicación mínima imprescindible a cada tipo de actividad es algo que también puede beneficiarse de una reflexión guiada por asesores profesionales.
Usualmente en esta etapa las diferentes áreas de la gestión (informática, finanzas, marketing y comunicación, etc.) van reclamando ser más y más profesionalizadas y se empieza a pensar en contratar especialistas en esos campos.
Los que han seguido el modelo de crecimiento por impulso suelen tardar en apercibirse de estas necesidades y, a veces, no las reconocen nunca.
El desarrollo y optimización de las actividades de valor (Porter, 1.985) es, a menudo, una de las líneas estratégicas más comunes en esta etapa por ser de las más asequibles e intuitivas (en principio).
Otras más sofisticadas – de impulso de la oferta o de orientación a la demanda-, que podrían ser muy oportunas y diferenciadoras ya en esta etapa, son adoptadas por muy pocos
Las firmas están aquí en un punto de inflexión en el que pueden:
a) postergar todas aquellas actuaciones que les permitirían crecer –como contratar especialistas no jurídicos, comprar software de gestión más avanzado e integrado, hacer una reflexión estratégica (guiada por un experto o no), replantearse el tipo de presencia e imagen en el mercado, etc.-, o
b) irse dotando de estos medios de una manera planificada, evitando siempre caer en la compra impulsiva arrastrada por las modas o la imitación. Los que postergan la adquisición e incorporación de los nuevos recursos consideran a veces que todas esas novedades les robaran un tiempo vital para su “verdadero trabajo”, el jurídico. De este modo, sin darse cuenta, boicotean su futuro.
Los que han seguido la vía del crecimiento planeado son conscientes de la complejidad del terreno de juego en que hoy se mueven los despachos, de la multiplicidad de opciones estratégicas entre las que elegir, de la necesidad de contratar especialistas para las áreas de apoyo, de trabajar en la consolidación de la marca y la reputación, de gestionar el conocimiento con visión de futuro y sobre todo de la necesidad de llevar al órgano oportuno de gobierno de la firma la reflexión y el análisis estratégico –guiado por un experto o no-.
De la calidad de esa reflexión estratégica y de la medida en que haya sido asumida e interiorizada en todas sus consecuencias dependerán muchas cosas: la claridad del camino a seguir elegido, los márgenes de autonomía de los profesionales de gestión, la oportunidad y acierto de las compras de productos y servicios que se hagan, etc.
Las prioridades estratégicas en la etapa de crecimiento son la confirmación de la validez para el futuro del modelo de firma que se plantearon al principio, la definición de un sistema de gobernanza ágil y valioso para alcanzar el propósito estratégico que se busca, la articulación de los elementos clave de la política de RRHH que les permitirá ser reconocibles en el mercado y retener a los buenos profesionales, la definición de planes de asentamiento y promoción de la marca y, algo fundamental, la creación de la política y mecanismos para la admisión de nuevos socios (sin esto el crecimiento es difícil).
Si las cosas se hacen bien en esta etapa se evitará quedarse estancados, perder buenos abogados (que podrían elegir irse a despachos que sí crecen según un plan), se lanzarán al mercado señales de fuerte presencia y vitalidad y se irá creando internamente una cultura de calidad y de fe en el propio futuro.
Etapa 3: maduración del despacho
Superada la etapa anterior se llega a la de maduración en el ciclo de vida. Aquí los defectos y virtudes desarrollados por las firmas van a dejarse sentir y se percibirán con nitidez las diferencias entre las que trabajaron bien en las actividades de valor y las que no, las que se dotaron de órganos eficientes de gobernanza y las que no y aquellas que, aunque sólo someramente, definieron alguna línea/s de actuación estratégica y las que no.
La experiencia nos dice que suele haber tres posibles cursos de evolución en esta 3ª etapa:
1) un declive o deterioro más o menos rápido de los resultados y la reputación;
2) Un estancamiento con o sin lento declinar de la posición en el mercado y
3) continuar creciendo.
Las situaciones 1 y 2 suelen adolecer de falta de propósito y planeación estratégica y esto, casi siempre, conlleva una pobre ejecución de las actividades de gestión y una renuncia, muy característica, a tomar conciencia de los déficits y taras del sistema de gobernanza del despacho.
Entre ellas una es especialmente grave: la de no ver la necesidad de ceder parte del poder de decisión-dirección a nuevas figuras (socios/as no fundadores, directivos de funciones de apoyo, nuevos órganos de gestión y comités creados ad hoc, etc.). Sin esta cesión se producirá, antes o después, un colapso en la gestión del despacho derivado del infarto de poder que sufren todos aquellos que no son socios fundadores. Un consultor especializado puede ayudar a movilizar a los socios para afrontar los enormes retos que estas situaciones plantean. Esta intervención puede ser realmente trascendental para el futuro de la firma.
A falta adoptar medidas verdaderamente transformadoras, algunas firmas en las situaciones 1 y 2 deciden comprar productos y servicios con la esperanza de desbloquear su situación y crecer. Sin duda mejorar algo la imagen pública o la gestión con un buen software pueden ayudar a mantenerse y a preservar los márgenes, pero no dejan de ser medidas defensivas que no alterarán su perspectiva de futuro ni, probablemente, su lento declinar en el mercado.
Por el contrario los despachos que siguen creciendo –situación 3-, que con alta probabilidad, son aquellos que en la etapa 2 habían elegido el crecimiento planeado, tienen un claro propósito estratégico y actividades de planeación estratégica (las llamen así o de otro modo).
En estas firmas el poder va repartiéndose y consolidándose de manera efectiva entre los responsables de las áreas de práctica, de las zonas geográficas y los directivos funcionales.
Este periodo no está exento de tensiones entre quienes detentaban el poder y las figuras emergentes. Su buena resolución será crítica para el futuro del despacho (David Maister, 1993), de hecho no son pocas las firmas que se escinden en esta etapa. Por ello puede ser útil contar con ayuda experta que acompañe en el proceso de definir roles, funciones, parcelas de poder, etc. y ayude a dotar de coherencia estratégica al conjunto de figuras y órganos de poder.
Cuando un despacho en esta etapa resuelve bien sus naturales crisis evolutivas y cuando cuenta con una verdadera estrategia (compartida por los socios, esto es fundamental), es cuando puede crecer durante años.
Por cierto, evaluar periódicamente la validez de su estrategia y los tres elementos del Kernel (Rumelt, 2011)- el diagnóstico, la política de orientación y el plan de acción- resulta vital. Las firmas en trayectoria de crecimiento firme necesitarán definir con claridad y consolidar sus políticas y estrategias de marketing, sus sistemas de gestión (incluso los avanzados como el lean management) y podrán plantearse trabajar con rigor en la implantación de herramientas sofisticadas como, por ejemplo, la gestión por proyectos.
Un capítulo aparte merecerá el tratamiento de una de las estrategias más comunes de crecimiento: la de incorporar o fusionar otras firmas. Este camino, realmente complicado, requiere capacidades y procesos que, con frecuencia, no están aún disponibles en el momento de la fusión. Obtener resultados positivos en las fusiones es más complicado de lo que inicialmente suele pensarse. En ocasiones firmas sanas y bien dirigidas ven cómo su ambiente y resultados se enturbian por un mal manejo de una fusión.
Ese análisis será objeto de un próximo post. Hasta entonces.
Si quieres saber más sobre factor humano, equipo directivo y organización de despachos de abogados, lee el blog de Juan en https://juansanandres.com/
Licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid y Master en Dirección de RRHH por el CEF, Juan asesora a directores generales y directores de RRHH sobre cómo gestionar el factor humano para obtener mejores resultados. Toda estrategia encuentra en las personas sus límites y sus mayores posibilidades.
