Hoy las firmas de abogados están formando juniors que no van a ser necesarios.
La frase suena dura, y conviene que lo sea, porque describe algo que ya está ocurriendo y que la mayoría de los socios prefiere no mirar de frente. Durante décadas, la formación de un abogado joven en una firma siguió un guion bastante estable: se le entregaban tareas repetitivas, se le exigían horas, se le pedía paciencia, y se confiaba en que la acumulación de esas horas terminaría produciendo, casi por osmosis, un abogado competente. El modelo funcionaba. No porque fuera pedagógicamente óptimo, sino porque era económicamente funcional. El cliente pagaba por esas horas, la firma capturaba un margen, y el junior aprendía como efecto colateral de un sistema diseñado para facturar.
Pero la inteligencia artificial viene a romper ese equilibrio, y lo hace allí donde ocurre el aprendizaje de los abogados juniors.
El modelo tradicional de formación en las firmas no es una escuela. El socio no se sienta con sus asociados a explicarles qué hacer con la paciencia del profesor que lo hace frente a sus alumnos. Se trata, en cambio, de una cadena de producción que, además, forma abogados. Esa distinción importa. El junior aprende a redactar contratos porque la firma necesita contratos redactados a bajo costo. Aprende a hacer due diligence porque alguien tiene que leer y revisar miles de páginas y el socio no tiene tiempo (y no está dispuesto a hacerlo). Aprende a buscar jurisprudencia porque el caso lo exige y el tiempo del senior es demasiado caro para gastarlo en eso.
El sistema tiene una elegancia perversa: el cliente financia la educación de los abogados de la firma sin saberlo, y la firma cobra por esa educación como si fuera servicio profesional terminado. Ese arreglo -tácito, naturalizado, raramente discutido- es lo que la profesión llama «formación». En rigor, es una forma de subsidio cruzado disfrazado de aprendizaje.
Mientras el arreglo funciona, nadie tiene incentivos para revisarlo. El junior carga horas facturables, el cliente paga, el senior supervisa lo justo, y la firma capitaliza la diferencia entre el costo del junior y la tarifa cobrada. Es el motor económico de la pirámide. También es, por accidente, su motor pedagógico.
Pero lo que comenzará a verse cada vez con mayor intensidad es que la IA elimina la cancha de entrenamiento.
El problema es que las tareas que sostienen ese arreglo son precisamente las que la IA hace y hará mejor, más rápido y más barato. La revisión documental masiva, la primera redacción de contratos estándar, la búsqueda y sistematización de jurisprudencia, la identificación de cláusulas problemáticas, la elaboración de minutas iniciales: todo eso comienza a poder hacerse con independencia de los abogados juniors. En pocas palabras, ya no se requiere un junior. Requiere un sistema bien configurado y alguien que sepa interrogarlo.
Esto no es una predicción. Es una descripción del presente en las firmas que ya empezaron a integrar herramientas de IA generativa en sus flujos de trabajo. Y esto sólo se intensificará a medida que los desarrollos de la IA sigan mejorando y aumentando a la velocidad que lo vienen haciendo. Por eso plantea un problema que casi nadie está enfrentando con la seriedad que merece: si las tareas que formaban al junior desaparecen, ¿dónde aprende el junior?
La pregunta no es retórica. El abogado senior de hoy aprendió leyendo miles de contratos malos antes de poder redactar uno bueno. Aprendió revisando due diligencestediosos antes de poder dirigirlos. Aprendió buscando jurisprudencia inútil antes de desarrollar el olfato para encontrar la pertinente. En fin, aprendió mirando cómo lo hacían los otros. Y si esas horas se eliminan, no se elimina solo la ineficiencia; se elimina el suelo donde se construía el criterio.
Las firmas están descubriendo, con cierto desconcierto, que la IA no solo puede automatizar tareas, sino que vacía la cancha de entrenamiento.
El primer instinto, comprensible, es decir que el junior cambia de rol: deja de producir contenido y pasa a supervisar el contenido que produce la IA. Es cierto, pero la formulación es engañosamente simple. Supervisar un output generado no es una versión más liviana de producirlo. Es una actividad cognitivamente distinta, y mucho más exigente de lo que parece.
El junior deja de escribir. Empieza a juzgar. Y juzgar requiere algo que el modelo anterior producía como subproducto y que ahora hay que enseñar de manera explícita: criterio. Criterio para identificar lo que falta, lo que sobra, lo que está técnicamente correcto pero estratégicamente equivocado, lo que parece bien redactado pero esconde un riesgo. El problema es que el criterio se forma, históricamente, haciendo. Y si el junior ya no hace, ¿cómo desarrolla el criterio para juzgar lo hecho por una máquina?
Esta es la paradoja central de la formación legal en la era de la IA: la habilidad que más necesitamos enseñar es precisamente la que el modelo tradicional producía sin proponérselo y que el nuevo modelo no sabe todavía cómo producir.
Las analogías ayudan. El editor de un medio no escribe la mayoría de los textos que publica, pero su valor está en saber cuándo un texto está listo, qué le falta, qué riesgo legal encierra, qué tono no calza. El curador de una galería o un museo no pinta los cuadros, pero define qué se muestra y en qué orden. El director de cine rara vez opera la cámara, pero decide qué toma sobrevive al montaje.
El abogado junior del futuro inmediato se parece más a esos roles que al asociado de hace quince años. Su valor no estará en producir el primer borrador -eso lo hace la máquina- sino en saber qué tiene de incompleto, qué supuestos asume sin declararlo, qué riesgos no detectó, qué cláusula es técnicamente válida pero comercialmente suicida.
Eso es una competencia distinta. Y exige una formación distinta.
Por eso, creo que la capacitación se parecerá más a una escuela de producto.
Si uno mira con atención cómo se forman hoy los buenos product managers o los diseñadores de soluciones, encuentra elementos que el mundo legal todavía no ha incorporado: pensamiento sistémico, diseño de flujos de trabajo, capacidad de estructurar problemas mal definidos, manejo iterativo de herramientas. Son competencias de arquitectura, no de memorización.
La formación legal tradicional va en la dirección opuesta. Premia la acumulación -de normas, de fallos, de cláusulas- y desconfiaba del pensamiento sistémico como algo «no jurídico». El abogado se forma como artesano de un oficio textual: leer, redactar, citar, distinguir. La IA acaba de volver casi gratuito todo ese oficio textual.
Lo que queda escaso, y por tanto valioso, es lo otro: estructurar bien el problema, diseñar el flujo de trabajo, configurar el sistema, interrogarlo con precisión, auditar su salida. Diseño de prompts, sí, pero entendido en serio: como la formulación rigurosa de un problema jurídico en términos que una máquina pueda procesar y un abogado pueda validar. Eso no es una habilidad técnica menor. Es el núcleo del nuevo oficio.
Hay un segundo desplazamiento, menos discutido y probablemente más decisivo. El conocimiento deja de estar en las personas y empieza a estar en los sistemas.
Las firmas que están tomando esto en serio no se limitan a comprar licencias de herramientas generales. Están construyendo sus propios activos: bases de datos internas con sus contratos históricos, playbooks sistematizados, repositorios de cláusulas anotadas, modelos entrenados o ajustados con su propia práctica. Eso es lo que va a diferenciar a una firma de otra en los próximos años. No el talento individual de sus socios estrella -que seguirá importando- sino la calidad del sistema que respalda a cada uno de sus abogados.
Y aquí aparece una consecuencia interesante para la formación. El junior deja de aprender exclusivamente del socio, en una relación artesanal y vertical, y empieza a aprender también del sistema: del playbook de la firma, del histórico de cláusulas, de las anotaciones acumuladas sobre por qué tal redacción se prefirió a tal otra en tal operación. La transmisión del oficio se vuelve, en parte, una conversación con el archivo.
Las firmas que no construyan ese archivo -que no codifiquen su conocimiento tácito en sistemas accesibles- no tendrán cómo formar a sus abogados jóvenes en la nueva lógica. Y los socios que sigan creyendo que su valor está en lo que llevan en la cabeza, en lugar de en lo que han ayudado a sistematizar, van a descubrir, tarde, que su capital era menos transferible de lo que pensaban.
Pero hay una pregunta que las firmas están evitando con notable disciplina: si las horas que antes facturaba el junior ya no se facturan, porque la IA las hizo en minutos, ¿quién paga la formación del junior?
El cliente, racionalmente, no querrá pagar por horas que sabe que no son necesarias. Las firmas, racionalmente, no querrán absorber íntegramente el costo de formar abogados en un esquema que les retorna menos margen. La consecuencia es previsible: menos juniors contratados, formación más comprimida, presión creciente sobre los márgenes de la pirámide, y un ajuste estructural en el modelo de negocio que todavía está empezando.
Esto conecta con una conversación más amplia que la profesión lleva años postergando: la del informed fixed fee, la de los precios desacoplados de la hora, la del valor entendido como resultado y no como tiempo aplicado. La IA está forzando esa conversación con una urgencia nueva. Cobrar por hora un trabajo que toma diez minutos es insostenible. Cobrar por valor entregado exige saber qué valor se está entregando, y eso a su vez exige sistemas, métricas y una cultura de la firma que la mayoría todavía no tiene.
En suma, el problema no es que los juniors no sepan usar IA. La mayoría de ellos, por edad y por intuición, la usa con bastante más naturalidad que sus socios.
El problema es que las firmas siguen enseñando como si la IA no existiera. Mantienen el organigrama, mantienen las tareas, mantienen la lógica de pirámide, y le agregan una capa tecnológica al producto final sin tocar la arquitectura subyacente. Es la respuesta más cara posible: conserva los costos del modelo viejo y captura solo una fracción del valor del nuevo.
Y en ese error, no solo están perdiendo eficiencia. Están perdiendo la próxima generación de abogados relevantes.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
