Extracto del webinar que hemos celebrado con Alejandro García, Director Gerente en Uría Menéndez.
Lidia Zommer: El mundo de los abogados tiene algunas particularidades. David Maister, gurú de la gestión de los despachos, siempre habla de que los abogados tiene aversión al riesgo. Parte del trabajo de los abogados es minimizar el riesgo de los clientes, con lo cual, en la gestión del despacho es muy difícil encarar un proceso que tiene que ver con innovación porque siempre lo primero que ven es el riesgo. ¿A qué retos te enfrentas al gestionar un despacho como Uría?
Alejandro García: El principal reto que me llamó de Uría fue su excelencia y su talento. Entré en el despacho porque se me pidió que hiciese de un excelente despacho de abogados la empresa Uría Menéndez. Tenía que montar una empresa de control, de gestión de la actividad y de control de los recursos. Enfrente tienes a un montón de gente con talento que tiene el concepto de la excelencia como primer mandamiento y no puedes hacer otra cosa.
¿Cómo definirías el valor aportado al cliente en el asesoramiento jurídico?
“Desde el punto de vista financiero, el valor que aportamos los abogados al cliente es que somos un coste variable: se nos contrata, se nos paga y nos vamos. No somos un coste añadido fijo a la estructura de la empresa.”
Lidia Zommer: ¿Qué áreas componen la gestión y con qué tipo de profesionales la desarrolláis?
En Uría hemos ido cambiado la gestión de la actividad profesional. Comencé montando el Departamento Financiero (antes solo tenia el clásico de contabilidad) y mi primera asignatura fue montar un departamento de planificación y control que hiciera presupuestos, analizara los gastos y la rentabilidad. En ese momento todos los departamentos confluían en la gerencia. A lo largo de los años, Uría ha ido reservando el resto de las áreas a especialistas. En mi caso, reporto directamente al socio director y me encargo de coordinar todas las áreas (RRHH, financiero, compras generales…).
Además, Uría ha dado un paso más. Involucramos a los socios en la gestión del despacho. Esas áreas reportan a un socio del despacho directamente. Todos coincidimos en el Comité de Dirección donde se analizan las decisiones y propuestas que se hacen, siempre encaminadas al desarrollo de la actividad profesional, rentabilidad y trabajo futuro.
Lidia Zommer: Hasta el año 2007 Uría Menéndez repartía sus ingresos en un 60% de finanzas corporativas (operaciones de fusiones/adquisiciones y mercado de capitales), un 25% de pleitos y arbitraje y el 15% restante se dividía entre asuntos de empleo, medio ambiente, impuestos y derecho público. Era un despacho fundamentalmente de fusiones/adquisiciones y de financiero, que se expandió al ámbito de los pleitos y también a otras áreas hasta convertirse en un despacho multidisciplinar, ofreciendo prácticamente todas especializaciones de la abogacía de los negocios. ¿Cómo planificáis el crecimiento de las áreas? ¿Cómo identificáis oportunidades en el mercado para abogacía de alto valor añadido?
Somos multidisciplinares, pero principalmente somos mercantilistas. El mercado nos reconoce como tales y se nos ve como aquel abogado que te hace una operación especial. En Uría no tenemos igualas, cada asunto se gestiona de forma de diferente. Mi papel principal es controlar el capital de trabajo. En los despachos profesionales, el capital de trabajo es mucho más importante que dar un máximo de beneficio, lo que perseguimos es la rentabilidad del capital. Las operaciones de mercantil son las que más margen nos dejan, son un poco más de la mitad de nuestro negocio. La otra mitad se reparte entre Derecho Público y Procesal, y en menor medida Fiscal y Laboral.
Lidia Zommer: Ante un periodo de crisis económica como la que hemos sufrido recientemente, ¿cómo gestionáis los cambios de demanda del mercado? ¿Qué hacéis con la ingente cantidad de abogados que copa los despachos?
Lo que hacemos desde el punto de la gestión es controlar el gasto. El secreto es transformar toda tu estructura de coste en coste variable. En el despacho tenemos una estructura piramidal y estamos acostumbrados a la entrada y salida rápida de abogados. Tenemos un 25% de abogados que son socios (1/4 de apalancamiento). En todas las actividades profesionales, sean auditoría o servicios jurídicos, los profesionales que están todavía en su plan de carrera tienen una gran tensión profesional.
Lidia Zommer: Y en cuanto al crecimiento internacional, actualmente tenéis por un lado oficinas propias en Bogotá, Bruselas, Buenos Aires, Fráncfort, Lima, Londres, Ciudad de México, Nueva York, Pekín, Santiago de Chile y Sao Paulo… Por otro, tenéis acuerdo de Best Friends con firmas líderes en UK, Italia, Francia, Alemania y Holanda. Asimismo, pertenecéis también a Lex Mundi, y habéis liderado recientemente una megafusión con bufetes latinoamericanos para formar Philippi, Prietocarrizosa & Uría. ¿Cómo planificáis en qué territorios deberíais operar? ¿El crecimiento puede a veces desligarse de la rentabilidad inmediata por razones de estrategia?¿Cuál es el método de entrada en los despachos de la fusión? ¿toma de participación en el accionariado (como ha hecho Ontier)?¿Cómo es el proceso de integrar culturas, procesos y sistemas?
Alejandro García: Nosotros crecemos por exigencia de nuestro cliente. Somos un despacho multidisciplinar. No abrimos una oficina donde no están nuestros clientes porque no podemos hacer el derecho local de ese país. Implantamos una oficina nuestra, una filial, y llegamos a acuerdos con despachos locales de gran prestigio de en la zona. En definitiva, lo que hacemos es coordinar, supervisar para que el cliente esté bien atendido.
En la última experiencia que estamos teniendo en países como Chile, Colombia y Perú, hemos llegado a un acuerdo con los principales despachos de esos países y hemos creado una sociedad. Hemos hecho intercambio de participaciones y ya veremos en el futuro si nos integramos. En primer lugar, lo que hemos hecho es colocar allí un socio nuestro, que conozca nuestra cultura. Segundo, hay que tener una buena armonía. Somos fieles a nuestro sistema de trabajo. Nos va muy bien y procuramos implantarlo allí donde vamos. Seguimos la actividad de las oficinas muy de cerca y la controlamos todas las semanas. Las diferencias las paliamos enseguida. Nos traemos abogados de allí y enviamos nuestros, y poco a poco la cultura empieza a fusionarse.
Lidia Zommer: Hablar de partnership es meternos en la estructura de capital, en los procesos de toma de decisiones, en las retribuciones y la jubilación de los socios mayores. Tu labor también implica entender, no sólo la situación financiera a corto plazo del despacho, sino también proyectar futuras necesidades de capital e identificar los recursos para satisfacerlas. ¿Cómo se decide la tensión entre la necesidad de capital de trabajo, los retiros de los socios mayores, los planes para atraer nuevos socios, los costes de infraestructura y la deuda? ¿Cómo establecéis un sistema de compensación que sea internamente equitativo, competitivo externamente y tenga en cuenta los factores de crecimiento a largo plazo del despacho?
Principalmente lo tenemos plasmado en nuestros estatutos que aprueba el Consejo. Todo el mundo sabe cuando se tiene que jubilar, si puede haber una incorporación lateral o colateral de un socio, cómo se comportaría una integración o fusión con un despacho… Tensiones no tenemos, nos movemos por el sistema de lock step, donde el socio sabe a qué atenerse.
Hay mucha solidaridad, no he percibido ningún enfrentamiento entre socios. Son necesarios los socios que captan clientes y también los socios que trabajan de puertas hacia dentro. Sí es verdad que el papel del gestor es el valor del punto: procurar que la remuneración del socio, cada año a igualdad de nivel, sea creciente. Hay que tener en cuenta que prácticamente en la cuenta de resultados de un despacho, los costes de personal y arrendamientos oscilan entre el 60 y 70 por ciento total del gasto.
Lidia Zommer: Si bien los ránkings hablan de facturación y cantidad de abogados, el verdadero tema es la rentabilidad. ¿Cuáles son los indicadores de la rentabilidad de una firma de abogados?
Alejandro García: La facturación por abogado. A partir de ahí aparecen otros ratios. El abogado tiene que facturar con un determinado margen. En Uría Menéndez controlamos nuestro margen de contribución, donde incluimos los costes que son directos para el desarrollo de la actividad profesional, y ese margen es la regla de oro en la economía de una empresa. Después entramos en las horas mínimas que debe trabajar un socio y abogado al año. El objetivo siempre oscila entre 1.500 y 1.800 horas registradas. En el despacho, reconocemos un stock de horas pendiente de facturar de un ejercicio a otro, de forma que se libera al abogado de esa tensión por facturar.
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