La salida de Guillermo Morales y Eugenio Besa de «Morales & Besa» cierra la historia que comenzó en 1992, cuando Guillermo Morales Errázuriz, Juan Carlos Valdivieso Fernández, Eugenio Besa Jocelyn-Holt, Manuel José y Diego Noguera Eyzaguirre decidieron juntarse bajo el nombre «Morales, Noguera, Valdivieso & Besa«.
No es el primer cisma. En 2007, Diego Noguera, José Pablo Dulanto, Manuel José Noguera y Paulo Larraín salieron para formar lo que hoy es NLD. En su momento se habló de diferencias estratégicas. El comidillo de la industria, como siempre, apuntaba a otras razones.
Pero lo que ocurre ahora es cualitativamente distinto. Los socios jóvenes se quedaron. Los fundadores se fueron. Y lo que queda es una firma que difícilmente sobrevivirá sin las personas cuyo nombre lleva en la puerta.
Eso merece más análisis que morbo.
Lo que está pasando con «Morales & Besa» no es, en lo esencial, una historia de traición ni de ambición mal administrada. Sea cual sea la naturaleza del conflicto que precipitó la salida, hay una pregunta clave: ¿por qué la firma no tenía la institucionalidad suficiente para sobrevivir a ese conflicto? ¿Por qué la partida de dos personas puede poner en riesgo la continuidad de una organización que lleva más de treinta años en el mercado?
La respuesta no está en el conflicto. Está en lo que nunca se construyó.
Hay una diferencia que pocas firmas se toman en serio: construir una firma no es lo mismo que construir una institución. Una firma puede crecer, ganar reputación, incorporar abogados brillantes, ocupar pisos enteros en edificios de primer nivel, aparecer en los rankings internacionales. Todo eso es real. Pero si ese crecimiento está amarrado al capital relacional de una o dos personas -a sus contactos, su historia, su nombre-, lo que se construyó no es una institución. Es una operación de prestigio con estructura jurídica.
La distinción importa porque las firmas fundacionales chilenas -especialmente las de élite- se construyeron en torno a personas excepcionales: abogados con trayectorias formidables, redes de confianza forjadas durante décadas, capacidad técnica fuera de lo común. En ese modelo, el fundador no es solo el origen del negocio. Es el negocio mismo. Su nombre en la puerta no es branding; es la promesa y, en muchos casos, la propuesta de valor completa.
El problema no está en ese origen. Está en lo que nunca viene después.
Cuando una firma entra en crisis al irse sus fundadores, la conversación se enfoca en el momento de la ruptura. Ese es el error. El fracaso de la sucesión no ocurre cuando los fundadores se van. Ocurre durante años, en silencio, mientras nadie hace nada al respecto.
Los síntomas son conocidos y casi siempre ignorados: socios jóvenes talentosos que ejecutan pero no lideran; carteras de clientes que son, en realidad, carteras personales de los fundadores; decisiones importantes que siguen pasando por las mismas manos de siempre, aunque el organigrama diga otra cosa; ausencia de protocolos reales de traspaso, no de expedientes, sino de relaciones. Cuando eso ocurre por años, la firma envejece. No crece. Y como no hay señales de alarma visibles -los ingresos son buenos, el nombre sigue resonando, los rankings se mantienen-, nadie activa ninguna conversación difícil.
Hasta que los fundadores se van. Y entonces ya es tarde.
Pero hay algo más específico en el caso de «Morales & Besa» que conviene señalar. Los socios jóvenes sobrevivieron al conflicto. Se quedaron. Eso podría leerse como una señal de fortaleza generacional, de que la firma tiene recambio. El problema es que quedarse no es lo mismo que poder sostener la firma. Porque lo que no se transfirió -lo que probablemente nunca se transfirió de manera sistemática- es lo que hace funcionar a una firma de ese nivel: la confianza acumulada, la relación directa con los clientes más importantes, el peso de un apellido que es, literalmente, la marca.
Los clientes siguen a las personas. No a las marcas, no a los valores institucionales, no al nombre en la fachada. Siguen a quien los llamó cuando tuvieron un problema difícil, a quien estuvo disponible a las once de la noche antes de un directorio, a quien los conoce desde hace veinte años. Eso no es deslealtad hacia la firma. Es la lógica inevitable de un servicio que se construyó, deliberada o inconscientemente, sobre relaciones personales e intransferibles.
Cuando esas personas se van, la firma queda expuesta. El capital humano se fue. El capital relacional se fue. Lo que permanece es la estructura -nombre, espacio, contratos- sin el contenido que la sustentaba.
Y aquí viene lo importante: esto no es un problema cultural. Es un problema de incentivos.
Si el sistema de compensación premia al socio que trae y retiene clientes, pero no al que los desarrolla junto a otros ni al que los transfiere hacia abajo, nadie va a transferir clientes voluntariamente. No porque sean malas personas. Sino porque el sistema los penaliza si lo hacen. Si el poder dentro de la firma se concentra en quien controla las relaciones con los clientes más importantes, ceder esas relaciones es ceder poder. Nadie hace eso sin razones muy concretas.
El problema de las firmas no es de sucesión; es un problema de incentivos.
La sucesión requiere estructuras que la hagan posible: sistemas de compensación que valoren la transferencia, roles de liderazgo real para los socios más jóvenes, acuerdos de sociedad que anticipen la salida en lugar de ignorarla. Donde esas estructuras no existen, la sucesión no ocurre. Aunque todos digan, en cada reunión de socios, que es importante.
Sería conveniente tratar este caso como excepcional. Una historia particular, con sus propios protagonistas, algo que le pasó a otros. Pero no lo es.
El mercado legal chileno tiene muchas firmas construidas sobre el mismo modelo: fundadores brillantes, crecimiento genuino, reputación real, y ningún plan serio para el día en que esos fundadores decidan irse -o sean forzados a hacerlo. El problema es transversal a las firmas medianas y a las grandes, a las boutiques especializadas y a los full service, a las que llevan décadas y a las que llevan quince años.
La pregunta que ninguna quiere hacerse en voz alta es simple: si los dos socios más importantes se fueran mañana, ¿qué quedaría? ¿Quedaría algo que los clientes tengan razones reales para seguir eligiendo?
Si la respuesta es «muy poco», el problema no es de «Morales & Besa«. Es del modelo.
El prestigio de una firma se construye despacio. Y se va caminando por la puerta en una tarde.
La institucionalidad, en cambio, no depende de que nadie se vaya. Es lo que queda cuando todos los que la construyeron ya no están. Es lo que permite que una firma sobreviva a sus fundadores, incluso cuando la salida de esos fundadores es conflictiva, inesperada, o simplemente inevitable.
«Morales & Besa» difícilmente sobrevivirá, en el mediano plazo, a la salida de sus fundadores. No porque los socios jóvenes sean incapaces. Sino porque nadie, en treinta años, construyó la firma que pudiera existir sin ellos.
Eso no es un caso extraordinario. Es el aviso para las firmas que verán esto como si fuera una serie de Netflix, sin mirar lo que pasa en su interior.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
