La pregunta no es si hay margen de crecimiento en el sector legal, la cuestión es si la próxima generación de socios sabrá trabajarlo, o si los despachos seguirán apostando por el talismán del ‘rainmaker’ y rezando para que no se jubile
En la mayoría de los despachos españoles, la generación de negocio sigue descansando sobre un número reducido de socios. Todo pasa por ellos. Todo depende de su agenda, de su red de contactos construida durante décadas, de su energía. El modelo funciona mientras esas personas están. Cuando se van, se jubilan o simplemente se agotan, el despacho descubre que no ha construido nada detrás.
El mito del rainmaker lleva décadas haciendo daño en la abogacía. Pero el daño no es solo estratégico.
La idea de que generar negocio es un talento innato ha funcionado como coartada en tres direcciones. Ha dado cobertura a quienes preferían no salir de lo estrictamente jurídico, sin que nadie les exigiera desarrollar esa dimensión. Ha favorecido a quienes llegaban con agenda hecha de casa, procedentes de redes a las que la mayoría no tiene acceso, construidas en colegios privados y clubes que no están al alcance de todos. Y ha penalizado sistemáticamente a quienes, mayoritariamente mujeres, no podían estar en los sitios donde supuestamente se hace el negocio: cenas, eventos nocturnos y actividades fuera del horario laboral que asumen una disponibilidad que no todo el mundo tiene.
El resultado no es solo una firma con el crecimiento concentrado en pocas manos. Es una profesión que ha reproducido durante décadas sus propias barreras de entrada disfrazándolas de mérito.
Hay otro problema en ese modelo: confunde desarrollo de negocio con captación. Gran parte del crecimiento de una firma no viene de clientes nuevos, sino de clientes actuales bien atendidos que confían más trabajo, que no se van a la competencia y que recomiendan sin que nadie se lo pida. Eso también es desarrollo de negocio. Y es el tipo que más se descuida cuando todo el foco está puesto en el socio que sale a cazar.
No todos los profesionales tienen que cazar. Un sistema comercial bien diseñado asigna roles distintos: hay quien abre puertas, hay quien construye relaciones en el tiempo, hay quien ejecuta con una calidad que por sí sola fideliza.
El problema de fondo es que la mayoría de los despachos no tienen un sistema comercial. Tienen personas comerciales. Un sistema define quién hace qué en cada etapa de la relación con el cliente, cómo se prepara una reunión, cómo se hace el seguimiento, cómo se identifican oportunidades en la cartera existente. Permite que el negocio se desarrolle con independencia de quién esté disponible o de quién haya heredado la mejor cartera.
Sin ese armazón, la formación no aterriza. Un abogado puede salir de un taller con ideas interesantes y volver a encontrar que nadie espera nada distinto de él, que no hay proceso donde aplicar lo aprendido y que la única métrica que importa sigue siendo la hora facturable.
Desarrollar negocio no es vender. Es algo más específico: entender al cliente mejor que nadie, detectar qué le preocupa antes de que lo verbalice, traducir un problema complejo en una solución que tenga sentido para quien tiene que tomar la decisión. Y generar confianza antes de que exista una necesidad concreta. La formación en estas habilidades implica cosas concretas: escuchar sin interrumpir, formular preguntas que abran conversaciones en lugar de cerrarlas, identificar cuándo el problema que el cliente describe no es el problema real. Son habilidades que se pueden enseñar, practicar y medir. No requieren carisma especial. Requieren intención y método.
El cliente no recuerda la argumentación jurídica. Recuerda cómo se sintió cuando tenía un problema serio encima de la mesa y alguien le hizo sentir que lo entendía.
Lo que todo esto requiere es que el despacho decida que importa. Que asigne roles, defina procesos, forme a sus profesionales de manera continua y reconozca a quien construye relaciones y fideliza clientes con la misma visibilidad con que reconoce a quien firma nuevos. Que el desarrollo de negocio deje de ser el territorio de unos pocos y se convierta en una capacidad repartida, cada uno desde donde puede aportar.
El sector legal español lleva varios años encadenando cifras récord. La pregunta no es si hay mercado. La pregunta es si la próxima generación de socios sabrá trabajarlo, o si los despachos seguirán apostando por el talismán del rainmaker y rezando para que no se jubile.
Publicado en El Confidencial
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
