Tu despacho depende de dos socios. Y lo sabes.
Hay una historia que los despachos llevan décadas contándose: algunos abogados traen clientes porque nacieron con algo especial. Ángel. Carisma. Don de gentes.
Es una historia preciosa. Explica todo sin que nadie tenga que hacer nada.
Y es, en gran medida, mentira.
Lo que en realidad estás eligiendo
Cuando un despacho decide que el desarrollo de negocio es un talento innato, está tomando una decisión. No lo llama así, claro. Lo llama «así son las cosas» o «ya se sabe que esto no se puede enseñar». Pero es una elección con consecuencias muy concretas.
La primera: dependes de dos o tres socios que originan negocio. Si uno se va, si enferma, si negocia mal su salida, te llevas un susto del que tardas años en recuperarte. No es un riesgo hipotético. Es la estructura de la mayoría de los despachos medianos de este país.
La segunda: tienes abogados extraordinarios técnicamente que nunca llegan a socio porque nadie les ha enseñado a construir cartera. Les evalúas por algo que no les has dado la oportunidad de aprender. Y luego te sorprendes cuando se marchan a otro despacho o montan el suyo.
La tercera, y esta duele más: el problema no va a resolverse solo. Cada año que pasa sin un sistema deliberado de formación en desarrollo de negocio es un año más de dependencia, de talento desperdiciado y de oportunidades que se quedan en el cajón.
Por qué el mito sobrevive
Si hay evidencia razonable de que estas habilidades se aprenden, ¿por qué el argumento del talento innato sigue tan vivo?
Tres razones, ninguna tiene que ver con la realidad del mercado.
La primera es comodidad institucional. Si el desarrollo de negocio es un don, el despacho no tiene nada que hacer. Si es una habilidad enseñable, tiene una responsabilidad que atender. La primera opción es mucho menos exigente.
La segunda es de identidad. Muchos socios que originan negocio creen, con sinceridad, que su capacidad viene de algo personal e intransferible. Es difícil admitir que lo que uno construyó a lo largo de años de tanteo podría haberse aprendido con método en mucho menos tiempo.
La tercera es de poder. El socio que trae clientes tiene un tipo de influencia dentro del despacho que se sostiene, en parte, en la percepción de que lo que hace es difícil de replicar. Sistematizarlo erosiona esa ventaja.
Ninguna de estas razones tiene que ver con lo que es bueno para el despacho como organización.
Qué hay detrás del «don de gentes»
Las habilidades que componen el desarrollo de negocio son concretas y aprendibles. No son magia. Son oficio.
Saber identificar qué problema tiene un cliente antes de que él mismo lo haya articulado. Construir una conversación que genera confianza sin resultar forzada. Comunicar con claridad qué aportas tú y no otro abogado de tu misma especialidad. Gestionar la relación a largo plazo, no solo el encargo puntual. Estar presente de forma relevante donde tus clientes toman decisiones.
Cada una de esas habilidades tiene técnica. Se puede aprender con método, con práctica y con retroalimentación. Igual que se aprende a estructurar un argumento jurídico, a llevar un interrogatorio o a negociar un contrato complejo.
Los despachos que forman a sus abogados en negociación avanzada no lo hacen porque piensen que negociar es un don. Lo hacen porque saben que es una competencia que incide directamente en los resultados. El desarrollo de negocio merece exactamente el mismo tratamiento.
El modelo informal tiene un defecto de fábrica
En la práctica, los despachos sí transmiten conocimiento sobre cómo captar clientes. Lo hacen de forma informal: la relación entre socios y asociados, el acceso gradual a reuniones con clientes, la exposición progresiva a situaciones de venta.
El problema de ese modelo es que reproduce lo que ya existe.
Acceden a él quienes tienen un mentor que los incluye. Quienes encajan en el perfil no declarado del futuro socio. Quienes se mueven con soltura en los mismos ambientes que los socios actuales. Quienes ya tienen red antes de necesitarla.
No es un sistema diseñado para excluir. Pero produce resultados desiguales con una regularidad que ya no se puede atribuir a la casualidad. Y cuando los resultados llegan, se atribuyen a la persona. El origen del problema queda enterrado.
La solución no es lamentarse del sistema informal. Es complementarlo con uno deliberado.
Lo que hace un despacho que toma esto en serio
Hay diferencias observables entre los despachos que tratan el desarrollo de negocio como una competencia profesional y los que lo dejan al azar del talento.
Forman a sus abogados antes de que la promoción a socio esté en el horizonte, no cuando ya es tarde y el reloj corre. Crean programas de mentoring con socios que tienen cartera real, donde el mentorizado acompaña, participa y tiene responsabilidades graduales con clientes concretos. Hacen seguimiento de quién está construyendo relaciones con clientes y actúan sobre esos datos.
Tratan el tiempo dedicado a desarrollo de negocio como una inversión documentada, no como horas no facturables que el abogado tiene que justificar ante el comité. Incluyen a abogados con potencial en conversaciones con clientes desde pronto, no solo cuando ya tienen el rango suficiente para ir solos.
Y, sobre todo, dejan de esperar que el talento aparezca solo.
El argumento final
Hay una forma de zanjar la discusión sobre si el desarrollo de negocio se enseña o no.
Hay abogados que lo han aprendido.
No nacieron sabiendo. Aprendieron. Algunos con un buen mentor. Algunos a base de ensayo y error durante años. Algunos en programas de formación estructurados. La diferencia entre esos tres caminos no está en el resultado final. Está en cuánto tiempo tarda, en el coste del proceso y en quién tiene acceso a él.
Si se puede aprender, se puede enseñar. Y si se puede enseñar, cada despacho tiene que decidir si lo hace o si prefiere seguir esperando que aparezca alguien con don.
Seguir diciéndose que es un talento especial es, a estas alturas, una elección. Una elección con un precio que se paga en dependencia, en talento perdido y en estructuras que no escalan.
El don no existe. Lo que existe es la decisión de formar o no formar.
¿Tu despacho tiene un sistema deliberado para desarrollar esta habilidad en sus abogados?
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
