En casi todos los despachos con los que hablo está pasando lo mismo. Se ha puesto de moda la escena:
Comité de innovación, presentación en PowerPoint, palabras mágicas en la pantalla: transformación, datos, automatización, inteligencia artificial, eficiencia.
Todos asienten, se aprueba un piloto, se manda una nota interna.
Y al día siguiente, todo el mundo vuelve a lo de siempre.
El problema no es la tecnología.
Es que el despacho no ha decidido qué quiere ser cuando este ciclo de cambio termine.
No necesitas más pilotos. Necesitas una estrategia.
La abogacía ha vivido muchos cambios. Este no va de cosmética
En los últimos años el sector legal ha aprendido a sobrevivir a todo:
- digitalizar documentación
- trabajar en remoto
- competir o colaborar con proveedores alternativos (ALSP)
- lidiar con clientes con más poder de negociación
Y el relato se repite: “ya nos adaptamos entonces, también nos adaptaremos ahora”.
El matiz es que esta vez el cambio no se queda en las herramientas. Toca el negocio en su raíz:
- quién se considera experto
- qué paga realmente el cliente
- qué parte del trabajo aporta valor y cuál era puro relleno que se colaba en la factura
No es una mejora de procesador de textos. Es una revisión completa de para qué existe tu despacho y qué vende en realidad.
El modelo clásico está pensado para otro mundo
El diseño tradicional de un gran despacho se basa en varias premisas que hoy empiezan a chirriar:
- Crecer sumando horas de trabajo barato Más personas junior, más tareas repetitivas, más revisiones, más manos tocando el mismo documento.
- Medir por esfuerzo, no por impacto Lo relevante no es tanto el resultado que consigues, sino cuántos recursos has volcado en llegar a él. Eso es cómodo para facturar, pero muy difícil de justificar cuando el cliente tiene alternativas.
- Mirar el negocio año a año Si tu sistema de compensación de socios está diseñado para repartirlo todo al final del ejercicio, invertir a largo plazo es un acto de fe.
¿Dónde engancha aquí la nueva oleada tecnológica?
Justo en el punto delicado: hace posible que parte del trabajo mecánico se haga con menos personas, en menos tiempo y con más consistencia.
Y lo más importante: que hagas nuevas cosas que el cliente sigue valorando.
Si tu rentabilidad depende de esa capa de trabajo repetitivo, tienes un agujero en el casco.
El discurso oficial y la realidad de pasillo
El discurso oficial suele sonar así: “Estamos formando al equipo, hemos comprado licencias, hemos creado un grupo de trabajo sobre inteligencia artificial”.
La realidad de pasillo es otra:
- Socios que siguen evaluando por horas dedicadas, no por valor creado
- Equipos saturados de trabajo manual que “no da tiempo” a replantear
- Miedo soterrado a que el cambio reduzca facturación a corto plazo
Y en ese equilibrio extraño, se toma la peor decisión posible: tocar cosas pequeñas para que nada importante cambie.
El problema es que fuera, mientras tanto, el tablero se está recolocando a otra velocidad.
Mientras tu despacho experimenta, tus clientes se reorganizan
Las empresas no están esperando a ver qué hace el sector legal. Están rediseñando sus propios modelos de negocio, sus cadenas de suministro, sus equipos internos.
Y con ello, su relación con el derecho cambia:
- más trabajo que se queda dentro, porque lo consideran estratégico
- más presión por integrar el área jurídica en decisiones de negocio, no como oficina de correcciones
- menos paciencia con proveedores de servicios jurídicos que siguen vendiendo horas sin explicar impacto
Cada vez que una dirección jurídica recibe presión de finanzas para “hacer más con lo mismo”, alguien se ve obligado a revisar su mapa de proveedores.
Y aquí viene la gran pregunta:
¿Eres imprescindible, necesario o reemplazable?
No te van a adelantar los robots.
Te van a adelantar otros humanos con mejor modelo.
La amenaza no son las máquinas en sí. La amenaza son otros actores que consigan combinar:
- tecnología
- metodología
- conocimiento jurídico
- y una propuesta de valor entendible para negocio
Pueden ser:
- nuevas firmas creadas desde cero con otro tipo de estructura y métricas
- departamentos jurídicos que se profesionalizan como “Legal Operations, no simple departamento reactivo
- consultoras o proveedores híbridos que integran compliance, riesgo, tecnología y un servicios jurídicos dentro de una oferta más amplia
Todos ellos tienen una ventaja sobre el despacho tradicional: no arrastran décadas de hábitos, incentivos y egos organizados alrededor de la hora facturable.
El ángulo que casi nadie quiere mirar: talento y carrera
Hay otro tema del que se habla poco en público y mucho en privado: el modelo clásico de carrera está agotado.
Prometer a generaciones enteras que, si aguantan suficiente tiempo revisando documentos y apagando fuegos, algún día serán socios en un modelo que ya está en revisión es, como mínimo, cuestionable.
Si a esto le sumas que muchas tareas de entrada se pueden automatizar o rediseñar, la pregunta es:
¿De qué aprenderán los jóvenes abogados si el escalón de trabajo con el que tú te formaste ya no existe o tiene otro formato?
Sin una estrategia clara sobre qué habilidades quieres desarrollar y qué tipo de profesional quieres construir, el despacho perderá por dos lados:
- no será competitivo para los buenos perfiles
- y no tendrá internos preparados para el tipo de trabajo de mayor valor que sí seguirá existiendo
Entonces, ¿qué pinta tiene una estrategia seria en este contexto?
No es una lista de herramientas ni un Excel de licencias. Es responder con rigor a preguntas de este tipo:
- ¿Qué quiere realmente comprar nuestro cliente dentro de cinco años? No lo que te gustaría vender. Lo que crees que va a demandar de verdad, visto lo que está pasando en su sector.
- ¿Qué parte del trabajo actual va a dejar de ser aceptable cobrar como hasta ahora? No solo por tecnología, sino también por presión competitiva.
- ¿En qué queremos ser de verdad excelentes y reconocibles? No se puede ser todo para todos. Una buena estrategia renuncia a cobertura para adquirir relevancia.
- ¿Qué modelo de talento necesitamos para eso? Perfiles, habilidades, formas de trabajar, incentivos.
- ¿Cómo vamos a medir el éxito, más allá de facturación de este año? Márgenes, recurrencia, calidad de la relación con el cliente, riesgo de concentración, etcétera.
Sin esta conversación, todo lo demás son parches.
Tres movimientos concretos que puedes iniciar ya como socio
Te propongo tres frentes para empezar.
1. Poner nombres y apellidos a lo que debería dejar de hacerse como hasta ahora
Coge un tipo de asunto repetitivo que facture bien y disecciónalo:
- ¿qué partes son realmente estratégicas o complejas?
- ¿qué partes son puro procedimiento que debería estandarizarse, automatizarse o externalizarse?
Si no te atreves a hacerlo, estás metiendo la cabeza en la tierra como los avestruces.
2. Revisar tu discurso hacia el cliente
Si tu propuesta de valor sigue siendo “somos excelentes, muy especializados y siempre hemos estado ahí en los momentos difíciles”, estás diciendo lo mismo que todos.
Reformula en términos que importan a negocio:
- riesgos que ayudas a evitar
- decisiones que facilitas
- tiempos que acortas
- conflictos que contribuyes a que ni siquiera nazcan
La tecnología no te sustituirá ahí, pero sí te dejará en evidencia si sigues vendiendo como si nada hubiera cambiado.
3. Rediseñar una ruta de carrera que tenga sentido en 2030, no en 1995
Piensa qué perfiles quieres tener en tu equipo dentro de unos años:
- abogados con comprensión profunda del negocio del cliente
- personas capaces de trabajar con datos y procesos sin miedo
- gente que sepa liderar proyectos, no solo opinar sobre cláusulas
Y luego pregúntate cuántas de esas capacidades se están fomentando hoy en tu despacho. De las respuestas obtienes tu hoja de ruta.
Esto no va de ser el despacho más moderno. Va de seguir siendo relevante
Al final, la amenaza no es perder un poco de margen en un área determinada. Es convertirte en ese proveedor al que el cliente mantiene por costumbre, hasta que un día deja de hacerlo de forma bastante súbita.
El sector legal lleva años creyendo que la disrupción siempre les pasa a otros. Banca, retail, transporte, medios, todos reconfigurados. Y el mensaje en muchos despachos ha sido: “nuestro trabajo es distinto”.
Lo era. Cada vez lo es menos.
La buena noticia es que tienes una ventaja que otros sectores no tuvieron: puedes mirar su historia y aprender sin necesidad de estrellarte igual.
La mala noticia es que el tiempo de pensárselo eternamente se está acabando.
No necesitas otro piloto más. Necesitas sentarte, mirar de frente tu modelo y decidir si quieres seguir viviendo de inercias o diseñar de verdad el despacho que quieras dirigir dentro de diez años.
Esto implica tomar decisiones impopulares, sí. Para eso eres socio.
¿Qué parte de tu negocio te atreverías a rediseñar primero si de verdad te jugaras tu propia inversión en él, como haría cualquier empresario?
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
