«En la práctica teníamos varios estudios dentro de una misma oficina»
La frase que acompañó la separación de HD Group -y que apareció en una nota del Diario Financiero el pasado viernes- probablemente resume mejor el estado actual de muchas firmas legales que cualquier estudio de mercado. Pero lo interesante no es la separación en sí misma -separaciones de socios ha habido siempre-, sino la honestidad brutal de esa descripción. Porque esa frase no describe una anomalía, sino que describe una realidad organizacional a la que buena parte de la industria todavía se resiste a nombrar.
Durante años, el mercado legal construyó una idea romántica de la firma de abogados: una organización cohesionada donde distintas áreas de práctica convivían bajo una estrategia común, compartiendo clientes, cultura, visión y propósito. Una empresa profesional unificada donde el todo valía más que la suma de las partes.
La realidad es bastante menos elegante. Muchas firmas operan como grupos relativamente autónomos de socios, con carteras de clientes propias, economías internas independientes, culturas distintas y niveles de colaboración muy inferiores a lo que la marca proyecta hacia afuera. La integración existe en el sitio web, pero no necesariamente en la operación cotidiana ni en los incentivos reales.
El problema de la firma que no se reconoce.
El punto no es que operar como «varios estudios bajo un mismo techo» sea intrínsecamente malo. El punto es pretender lo contrario.
Muchas firmas quieren simultáneamente los beneficios de la integración -marca, prestigio, economías de escala, cross-selling, infraestructura compartida- mientras mantienen estructuras profundamente individualistas en sus incentivos, en la generación de clientes y en la distribución del poder entre socios. Quieren parecer una empresa integrada sin comportarse como una. Y eso genera tensiones que se acumulan en silencio hasta que explotan.
El caso HD Group no es excepcional. Es simplemente uno de los pocos que se expresó con franqueza.
La erosión de las bases económicas.
Durante décadas, el modelo tradicional funcionó porque el crecimiento dependía de la acumulación: más áreas de práctica, más abogados, más metros cuadrados, más horas facturables. La escala justificaba la integración. O al menos la hacía tolerable.
Hoy esa lógica se debilita por al menos tres fuerzas simultáneas. La especialización extrema reduce la necesidad de convivir bajo un mismo paraguas institucional. La tecnología -y la inteligencia artificial en particular- reduce drásticamente el umbral de escala necesario para producir trabajo sofisticado: equipos mucho más pequeños pueden generar outputs que antes requerían estructuras pesadas. Y la presión por eficiencia empuja a los clientes a desagregar mandatos, asignando cada pieza al proveedor más adecuado en vez de entregar todo a una sola firma por comodidad.
Eso erosiona las bases económicas que sostenían a las firmas medianas y grandes tal como las conocíamos. Y obliga a repensar algo que el mercado históricamente evitó discutir: ¿qué tipo de organización quiere ser realmente una firma de abogados?
Otras industrias ya resolvieron esto.
Alphabet Inc. no pretende que Waymo, Google DeepMind, YouTube y Google Research funcionen bajo una misma lógica operacional. Cada unidad tiene autonomía, incentivos propios y velocidades diferentes. Lo que comparten es una plataforma: infraestructura, capital, talento transversal y cierta coherencia estratégica. Pretender administrar todas esas unidades con un mismo manual habría destruido valor hace años.
Accenture funciona de manera similar. Strategy, Technology, Operations, Song, Industry X: formalmente una sola organización, en la práctica múltiples unidades con identidades y dinámicas propias. Comparten infraestructura, marca y clientes, pero nadie pretende que operen como una cultura homogénea. La integración es selectiva y explícita, no una ficción institucional.
El punto no es que las firmas de abogados deban copiar a Alphabet o Accenture. El punto es que en otras industrias hace tiempo se entendió algo que el mercado legal todavía se resiste a aceptar: que distintas especialidades pueden coexistir en una plataforma común sin necesidad de fingir una integración total.
¿Qué es realmente una plataforma multi-boutique?
Una plataforma multi-boutique no es simplemente una firma full service con áreas de práctica diferenciadas. Tampoco es una colección de socios individualistas que comparten recepción y razón social. Es una arquitectura organizacional deliberada que combina dos principios aparentemente contradictorios: autonomía radical en la operación de cada unidad especializada e integración selectiva en las capacidades que generan economías de escala reales.
La autonomía opera en lo que importa para la calidad del servicio: cada unidad define su estrategia de clientes, su pricing, su modelo de compensación, su ritmo de trabajo, sus criterios de contratación y su cultura interna. La integración opera en lo que importa para la eficiencia: tecnología, gestión del conocimiento, business development, marketing, infraestructura operacional.
La diferencia con una firma tradicional es que la integración no se asume como un dato sino que se diseña. Cada punto de conexión entre unidades tiene que justificarse: ¿este recurso compartido realmente genera valor para ambas partes, o es simplemente una inercia institucional? Los subsidios cruzados entre áreas se hacen explícitos. Las métricas de rendimiento se calibran por unidad, no se promedian. Y -crucialmente- los socios de una unidad no tienen derecho de veto sobre las decisiones estratégicas de otra.
Eso es lo que distingue una plataforma multi-boutique de una firma fragmentada que se autoengaña. No es la ausencia de integración, sino la honestidad sobre dónde la integración agrega valor y dónde simplemente agrega burocracia.
¿Quién gana y quién pierde?
La presión se concentra con particular intensidad en las firmas medianas. Las firmas muy grandes todavía capturan sinergias difíciles de replicar: capacidad transaccional, cobertura geográfica, institucionalidad, acceso a grandes clientes, inversión tecnológica y poder de marca. Las boutiques especializadas compiten con estructuras livianas, socios de alto perfil y overhead mínimo.
Las medianas quedan atrapadas en el medio. Tienen costos demasiado altos para competir como boutiques y no alcanzan la escala suficiente para capturar plenamente las ventajas de las grandes firmas. Para ellas, el modelo de plataforma multi-boutique no es una curiosidad teórica. Es quizá la única alternativa a la irrelevancia progresiva.
No es casual que cada vez aparezcan más boutiques especializadas en áreas de alta sofisticación -fintech, protección de datos, arbitraje, regulación financiera- fundadas por socios que antes integraban firmas medianas o grandes. Esos socios no se fueron porque fueran malos profesionales. Se fueron porque la estructura de la firma no les permitía operar con la autonomía, la velocidad y el modelo económico que su práctica demandaba.
Una plataforma multi-boutique bien diseñada podría retener a esos socios. No prometiéndoles integración, sino ofreciéndoles algo más valioso: infraestructura sin interferencia.
El riesgo de la ficción.
Hay una objeción obvia: ¿no es esto simplemente ponerle un nombre elegante a la fragmentación? ¿No termina siendo un holding de socios que comparten gastos fijos y poco más?
Puede serlo. El caso de Atrium Atrium en Estados Unidos -la startup Justin Kan que intentó combinar firma legal y plataforma tecnológica y quemó 75 millones de dólares antes de cerrar- muestra que la mera yuxtaposición de piezas no basta. La estructura dual generó confusión, incentivos desalineados y una propuesta de valor que ni los propios socios terminaban de entender. Irónicamente, la firma legal que surgió de los restos de Atrium sobrevivió. La plataforma no.
La lección es clara: una plataforma multi-boutiquerequiere diseño deliberado, no accidente organizacional. Requiere definir con precisión qué se comparte y qué no, cómo se gobiernan los recursos comunes, cómo se resuelven los conflictos entre unidades y cómo se evita que la autonomía degenere en anarquía. Es, en definitiva, un problema de arquitectura institucional, no de marketing.
Lo que HD Group transparentó.
Quizá el futuro del mercado legal no sea la clásica oposición binaria entre full service y boutique. Quizá lo que emerja sea algo intermedio: plataformas con múltiples unidades altamente especializadas, conectadas por tecnología, marca e infraestructura, pero con autonomía operativa y económica mucho más explícita que la que hoy toleran las firmas tradicionales. Más parecido a una arquitectura empresarial modular que al estudio jurídico del siglo XX.
La historia de HD Group podría terminar siendo más relevante de lo que parece. No porque se separaron, sino porque nombraron algo que gran parte del mercado prefiere mantener implícito: que muchas firmas llevan años funcionando como varias oficinas distintas bajo un mismo techo.
El problema nunca fue ese. El problema fue no asumirlo -y no diseñar la organización en consecuencia.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
