En muchas firmas de abogados hay una figura que, en el papel, debería ser clave: la gerencia. Gerenta de operaciones, de administración, de marketing, incluso “gerenta general” en algunos casos. Currículum sólido, experiencia, capacidad de gestión. Todo lo que, en teoría, una organización necesita para profesionalizarse. Pero en la práctica, algo no cuadra.
Porque esas gerencias -en demasiadas firmas- terminan siendo otra cosa: una función de soporte. Ejecutan, coordinan, ordenan. Mantienen el barco funcionando, pero rara vez deciden hacia dónde va.
Si fuera un problema de talento, habría que culpar a los head hunters. Pero no lo es. Es un problema de poder.
La ilusión de la gerencia
Muchas firmas creen que por contratar una gerente dieron el salto hacia una gestión más sofisticada. Pero basta mirar cómo operan realmente para descubrir que el título cambió, pero el poder no:
- Las decisiones relevantes se toman en el comité de socios (o en el pasillo).
- La estrategia se define -cuando se define- sin la gerencia, y luego se le pide implementarla.
- El pricing, la relación con clientes y la compensación siguen siendo territorio exclusivo de los socios.
En pocas palabras: la gerencia ejecuta, pero no define.
Y cuando una organización separa ejecución de decisión, lo que tiene no es una gerencia estratégica: es una gerencia administrativa con mejor título. Una dirección de operaciones sin dirección real.
Responsabilidad sin poder
El problema de fondo es bien conocido en teoría organizacional: responsabilidad sin poder.
A la gerencia se le exige mejorar la rentabilidad, ordenar los procesos, profesionalizar la operación, “modernizar” la firma. Pero no se le da control sobre las variables que realmente mueven la aguja.
La gerencia no define precios, no decide inversiones relevantes, no incide en la evaluación de los socios y no tiene relación con los clientes.
Entonces, ¿qué margen real tiene para generar impacto? Muy poco.
¿Por qué sucede esto? ¿Y si no fuera casualidad?
En muchas firmas, estas posiciones están ocupadas por mujeres. El poder -el de verdad- sigue concentrado en socios, mayoritariamente hombres. No es una coincidencia: es un patrón.
¿Es machismo? A veces sí; de forma explícita. Pero muchas veces no es tan evidente. Es más sutil: quién tiene la última palabra, a quién se le pide opinión (y a quién no) o quién está autorizado, en la práctica, a hablar de dinero, clientes y estrategia.
Y también es histórico. Las firmas de abogados nacieron y crecieron como estructuras cerradas, donde el poder se acumula en quienes generan negocio. Y durante mucho tiempo -demasiado- esos roles estuvieron ocupados por hombres. Lo demás se organizó alrededor de eso.
Con todo, reducir esto solo a “machismo” es tentador pero insuficiente. El problema tiene capas: gobernanza débil, poder concentrado, incentivos mal diseñados y una resistencia arraigada a ser gestionados -rasgo especialmente marcado en los abogados. El género es una dimensión del problema, no la única. Pero tampoco es separable del resto: en estas firmas, la gestión terminó siendo cosa de mujeres precisamente porque el poder nunca estuvo en juego.
Y eso tiene un costo concreto. Sin autoridad real sobre precios, clientes, inversiones o evaluación de socios, la gerencia no puede mover las variables que importan. El talento se desperdicia desde el primer día.
Esto no es solo un tema de equidad o cultura. Es, sobre todo, un problema de desempeño. Cuando la gerencia no tiene poder real, las decisiones estratégicas se empobrecen, la firma no escala y la dependencia de los socios se vuelve total. Todo recae en las mismas personas, con los mismos sesgos y los mismos puntos ciegos.
Y lo más irónico: se refuerza la idea de que “la gerencia no aporta tanto”. Cuando en realidad nunca se le permitió hacerlo.
No deja de ser revelador: las firmas dicen querer profesionalizarse, pero siguen asignando el poder a los mismos de siempre, y el orden a las de siempre.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
