En 1999, Marcos Galperin fundó Mercado Libre como un marketplace inspirado en eBay. Durante sus primeros años, su función económica fue clara: reducir costos de búsqueda y coordinar transacciones en una región con baja penetración de internet y baja bancarización. El caso de Harvard (“Mercado Libre: The Best Is Yet to Come”, 2025) documenta que a inicios de los 2000 menos del 1% del e-commerce global ocurría en América Latina y el acceso financiero era limitado.
Desde la teoría de Coase (1937), esto era una firma que simplemente coordinaba mercado. Pero el entorno latinoamericano elevaba los costos de transacción: desconfianza en pagos, logística precaria y fricciones regulatorias.
El punto de inflexión fue estratégico: Mercado Libre comenzó a internalizar fricciones. En 2003 lanzó Mercado Pago para resolver el problema de confianza en pagos. Posteriormente desarrolló Mercado Envíos para intervenir la logística cuando los couriers locales se volvieron un cuello de botella.
Desde la teoría de Williamson (1985), esto es integración vertical para reducir riesgo e incertidumbre. Pero el caso muestra algo aún más profundo: una decisión deliberada de asumir inversión intensiva de capital, incluso sacrificando márgenes de corto plazo.
En 2017–2018, frente a la entrada de Amazon en México, el directorio presionó para “ir all in” con free shipping e inversión masiva en logística, aun cuando los márgenes EBITDA pasaron a terreno negativo. La compañía duplicó gastos operativos e invirtió miles de millones en infraestructura logística propia.
Esto es coherente con la literatura de plataformas (Rochet & Tirole, 2003). En mercados de dos lados, el control de infraestructura y la densidad de red importan más que la rentabilidad inmediata.
Los números respaldan la transformación estructural:
- En 2024, Mercado Libre reportó US$20.777 millones en ingresos y US$1.911 millones de utilidad neta.
- Mercado Pago representó 41% de los ingresos consolidados.
- 95% de los ítems vendidos fueron entregados a través de su propia red logística.
- El volumen total procesado por Mercado Pago alcanzó US$196 mil millones.
No se trata solo de un marketplace, sino que de un ecosistema integrado comercio–finanzas–logística–datos.
Cultura como infraestructura invisible
El caso enfatiza algo que muchas lecturas económicas omiten: la cultura como ventaja competitiva.
Mercado Libre formalizó principios culturales vinculados a comportamiento, integrándolos en contratación, evaluación y compensación. Implementó planes de vestinga seis años para alinear decisiones de largo plazo.
Esto no es accesorio. Desde la teoría organizacional, es un mecanismo para sostener apuestas estratégicas que destruyen margen en el corto plazo pero construyen infraestructura en el largo.
Cuando Amazon llegó a México, el miedo interno fue real (“pensamos que podría ser el fin”). La respuesta no fue defensiva. Fue expansiva.
Esa disposición cultural a apostar grande es parte de la infraestructura.
El paralelo estructural con la industria legal
Las firmas de abogados operan como intermediarios que reducen incertidumbre jurídica. Su modelo económico es intensivo en talento y facturación por hora. Pero enfrentan un entorno análogo al que enfrentó Mercado Libre:
- Fricciones crecientes (volumen normativo, data, complejidad).
- Nuevos competidores (legaltech, plataformas, ALSPs).
- Clientes que exigen previsibilidad y eficiencia.
La pregunta estructural es si las firmas harán lo que hizo Mercado Libre: internalizar la nueva infraestructura (datos estructurados, automatización, IA integrada, pricing rediseñado), o si dependerán de plataformas externas.
Hoy muchas firmas compran licencias de IA, pero pocas (o ninguna) rediseñan su modelo económico sobre esa infraestructura.
Mercado Libre no “usó mejor” la logística, sino que la construyó. Y no “usó mejor” el sistema financiero; lo intervino. Esa es la diferencia.
Infraestructura y captura de valor
El caso muestra que Mercado Pago no solo resolvió pagos del Marketplace; se expandió a crédito, inversiones, cuentas remuneradas, seguros y potencial banca digital.
En 2024, más del 70% del volumen procesado provenía de acquiring y pagos fuera del marketplace.
Es decir: la infraestructura superó al negocio original.
Desde la teoría de plataformas (Parker, Van Alstyne & Choudary, 2016), esto es captura de valor multicapas.
La industria legal enfrenta una disyuntiva equivalente: seguir capturando valor por horas trabajadas o construir capas adicionales (producto, datos, modelos predictivos, suscripciones, financiamiento legal, gestión automatizada de riesgo).
El caso de Harvard muestra que Mercado Libre sobrevivió a Amazon no por defender su modelo, sino por transformarlo estructuralmente, sacrificando márgenes, invirtiendo agresivamente y alineando cultura y compensación al largo plazo.
La pregunta para la industria legal no es si debe usar inteligencia artificial, donde la respuesta es obvia. La pregunta es si ¿está dispuesta a destruir parte de su modelo actual para construir la infraestructura del derecho de la próxima década?
Porque, como demuestra el caso de Marcado Libre, quien controla la infraestructura redefine el poder.
¿Cómo se construye infraestructura en una firma de abogados?
Si el paralelo con Mercado Libre es correcto, entonces la pregunta no es teórica sino operativa: ¿cómo internaliza una firma de abogados la nueva infraestructura tecnológica en lugar de simplemente usarla?
La experiencia de Mercado Libre sugiere al menos cinco movimientos estratégicos.
1. Pasar de herramienta a arquitectura
No se trata de “comprar IA”, sino de reorganizar procesos completos sobre esa capa tecnológica.
Esto implica estandarizar y estructurar bases de datos internas, convertir contratos e informes históricos en activos explotables, y diseñar flujos de trabajo donde la automatización sea el punto de partida, no el complemento.
Mercado Libre rediseñó el modelo sobre los pagos.
Una firma de abogados que solo usa IA para redactar más rápido sigue operando bajo el mismo modelo de negocio (tarifa por hora).
2. Rediseñar el modelo económico
Mercado Libre aceptó márgenes negativos cuando decidió competir con Amazon en México. Apostó al largo plazo.
Las firmas de abogados, en cambio, suelen optimizar rentabilidad anual.
Construir infraestructura puede implicar invertir en equipos de tecnología internos, reducir horas facturables en el corto plazo, y cambiar modelos de compensación que hoy premian facturación individual y no construcción sistémica.
Sin ajuste de incentivos, no hay transformación.
3. Integrar verticales que hoy están fragmentadas
El caso muestra cómo Mercado Libre coordinó comercio y fintech como un ecosistema sinérgico.
En el mundo legal, eso podría traducirse en integrar litigio, compliance, laboral y corporativo sobre una misma arquitectura de datos, ofrecer soluciones continuas (suscripción, monitoreo regulatorio automatizado, gestión predictiva de riesgo) en vez de intervenciones puntuales, y diseñar productos jurídicos, no solo servicios.
El paso de servicio artesanal a producto estructurado es equivalente al paso de marketplace a plataforma.
4. Construir cultura para apostar grande
Mercado Libre sistematizó cultura, alineó compensación de largo plazo y fomentó apuestas audaces.
En una firma de abogados, esto supone premiar innovación estructural, no solo generación individual de ingresos, incorporar perfiles tecnológicos en posiciones estratégicas y aceptar que algunos experimentos fracasarán.
Sin tolerancia real al error, la infraestructura nunca se construye.
5. Pensar en ecosistema, no en ranking
Mercado Libre no compitió solo por participación de mercado; construyó red, datos y efectos de escala.
Las firmas de abogados podrían preguntarse ¿cómo crear comunidades de clientes?, ¿cómo generar data longitudinal?, o ¿cómo capturar información que aumente barreras de entrada?
Así, el activo no sería solo el prestigio o la reputación, sino la arquitectura.
Construir infraestructura exige renunciar a parte del confort del modelo actual. Significa aceptar menor margen en el corto plazo para ganar poder estructural en el largo. Significa cambiar incentivos internos y significa redefinir -ni más ni menos- qué es, en esencia, una firma de abogados.
La mayoría de las organizaciones no fracasa porque no entienda la tecnología; fracasa porque no está dispuesta a alterar su estructura de poder.
Latinoamérica: el riesgo de creer que todavía no es urgente
En Latinoamérica, muchas firmas aún operan bajo la convicción implícita de que el modelo tradicional sigue siendo sólido.
Los clientes son conocidos, el mercado es relativamente concentrado, las grandes operaciones siguen pasando por los mismos nombres y el prestigio institucional todavía pesa
Pero ese mismo argumento podría haberse hecho en México en 2016, antes de que Amazon obligara a Mercado Libre a destruir su propia rentabilidad para sobrevivir.
El mercado legal latinoamericano tiene particularidades: tamaño acotado, alta densidad de abogados per cápita, creciente presión por precios, y una nueva generación de clientes corporativos acostumbrados a comparar, licitar y medir desempeño.
En ese contexto, la verdadera vulnerabilidad no es tecnológica, es estructural.
La mayoría de las firmas latinoamericanas no han estructurado su data histórica, no han rediseñado pricing, no han integrado tecnología como núcleo del modelo, no ha modificado sus sistemas de compensación para premiar construcción sistémica.
Siguen siendo, en esencia, intermediarios altamente calificados.
El problema es que el costo de procesar información jurídica está cayendo. Y cuando el costo marginal de procesar información cae, el poder se desplaza hacia quien controla la infraestructura que organiza esa información.
En Latinoamérica todavía no existe el “Mercado Libre del derecho”.
Pero el mercado es lo suficientemente pequeño como para que, si emerge, el desplazamiento sea rápido.
La pregunta no es si la IA va a afectar a las firmas latinoamericanas (porque si las va a impactar). La pregunta es cuál de ellas estará dispuesta a aceptar menor rentabilidad en el corto plazo para construir infraestructura propia en el largo plazo.
Porque si nadie lo hace, alguien más lo hará. Y cuando eso ocurra, las firmas no competirán entre sí, competirán dentro de una arquitectura que no diseñaron.
Ahí es donde la historia deja de ser comparativa y se vuelve advertencia.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
