Por Rafael Mery
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En el invierno de 1609, Galileo Galilei apuntó un telescopio hacia el cielo y vio lo que nadie había visto antes: las lunas de Júpiter moviéndose. No era una nueva teoría, era algo más perturbador: un instrumento que hacía visible lo que antes era invisible. El telescopio no refutó el geocentrismo con un argumento mejor; lo dejó sin suelo bajo los pies.
¿Y si la IA fuera para los abogados lo que el telescopio fue para los astrónomos?
La pregunta no es retórica, sino más bien diagnóstica. Y la mayoría de la industria legal todavía no sabe bien qué hacer con ella.
En 1962, el físico y filósofo Thomas Kuhn publicó La Estructura de las Revoluciones Científicas, uno de los libros más influyentes del siglo XX y, probablemente, uno de los menos leídos fuera del mundo académico. Su idea central es que la ciencia no avanza de manera lineal, acumulando conocimientos sobre una base estable, sino que avanza a través de rupturas.
Kuhn llamó «paradigma» al conjunto de supuestos, prácticas y criterios de validación que una comunidad profesional da por sentados. La «ciencia normal» es el trabajo cotidiano dentro de ese paradigma: resolver problemas, perfeccionar métodos, acumular evidencia. Funciona bien mientras los resultados son coherentes con los supuestos de fondo.
El problema aparece con las anomalías, es decir, con observaciones que no encajan. Casos que el paradigma no puede explicar fácilmente. Al principio se ignoran o se minimizan. Luego se acumulan. Cuando la acumulación es suficiente, el paradigma entra en crisis. Y las crisis -no los argumentos- son las que producen los cambios de paradigma.
Lo notable de Kuhn es lo que observó sobre los incumbentes, esto es, los defensores del paradigma viejo que rara vez lo abandonan porque aparezcan pruebas mejores. Lo abandonan porque mueren. Los nuevos paradigmas no convencen a los viejos creyentes; los reemplazan.
El paradigma que gobernó la profesión legal durante décadas.
La abogacía moderna se construyó sobre un conjunto de supuestos que funcionaron razonablemente bien durante más de un siglo. El conocimiento jurídico es escaso y el abogado agrega valor porque sabe cosas que otros no saben. Más experiencia equivale a más valor y más horas equivalen a más ingresos. La especialización confiere prestigio y precio. El modelo piramidal -socios arriba, asociados abajo- tiene sentido porque el conocimiento fluye desde los que más saben hacia los que menos.
Ese paradigma fue productivo. Generó firmas rentables, carreras sólidas, mercados estructurados. No era arbitrario, sino que respondía a condiciones reales de escasez de conocimiento y complejidad técnica.
Pero era un paradigma, no una ley natural. Y los paradigmas tienen fecha de vencimiento.
Las anomalías empiezan a acumularse.
Ninguna de las siguientes señales es fatal por sí sola. Juntas forman un patrón que el paradigma dominante tiene dificultades para explicar.
Los clientes llegan a las reuniones habiendo consultado ChatGPT. No para reemplazar al abogado -todavía-, pero sí para llegar mejor preparados, para cuestionar honorarios o para evaluar si el consejo recibido tiene sentido. La asimetría de información -que era la base del negocio legal- se está acotando.
Un due diligenceque antes tomaba semanas y equipos completos hoy toma horas con herramientas de revisión documental asistida. Los contratos se revisan automáticamente y todo lo que alguna vez justificó semanas de trabajo de un asociado junior está siendo comprimido.
Los clientes son menos tolerantes con la facturación por hora. No porque sean tacaños, sino porque están empezando a entender que el tiempo consumido no equivale necesariamente al valor producido.
Y en los bordes del mercado aparecen competidores que no juegan con las mismas reglas. Consultoras de estrategia que ofrecen asesoría regulatoria. Tecnológicas que automatizan contratos de alta frecuencia. Startups de legal tech que hacen en minutos lo que antes requería abogados.
Cada una de estas señales puede explicarse, minimizarse y relativizarse. El paradigma dominante tiene respuesta para todas: «los clientes no entienden la complejidad», «la IA no puede razonar jurídicamente», «el juicio experto no tiene sustituto». Son respuestas plausibles. Pero Kuhn tenía una observación sobre ese tipo de respuestas: son características de un paradigma en crisis, no de uno en plena salud.
El error de creer que esto es solo tecnología.
El error más común que uno escucha en la industria legal frente a la IA no es la resistencia, sino la mala interpretación.
La narrativa dominante la trata como una herramienta de productividad. Algo que hace más rápido lo que ya se hacía. Un buscador mejor, un redactor más veloz, un asistente más barato. Bajo esa lectura, el paradigma profesional permanece intacto: el abogado sigue siendo el que sabe, el que interpreta, el que decide. La IA es un auxiliar más eficiente.
Esa lectura es insuficiente.
Los cambios más profundos en la historia de las ciencias no vinieron solo de nuevas teorías; vinieron de nuevos instrumentos que cambiaron lo que era posible observar, comprender y hacer. El telescopio no era solo un artefacto, era una extensión cognitiva que expandió el horizonte de lo visible. El microscopio no aceleró la medicina, sino que la transformó, porque hizo posible ver patógenos que antes eran invisibles. La resonancia magnética no mejoró los diagnósticos, sino que cambió lo que era posible diagnosticar. La secuenciación genómica no refinó la biología; redefinió su objeto de estudio.
La inteligencia artificial pertenece a esa categoría. No es simplemente un software más potente. Es un instrumento cognitivo que amplía la capacidad de procesar, relacionar y generar conocimiento a una escala sin precedentes. Eso no hace más rápido al abogado. Cambia lo que el abogado puede hacer, lo que el cliente necesita que haga y, en consecuencia, dónde reside el valor de su trabajo.
Del experto al arquitecto.
Durante años, el valor del abogado se concentró en cuatro capacidades: saber el derecho aplicable, recordar los precedentes relevantes, encontrar la información correcta e interpretarla con criterio. Las cuatro son valiosas, pero las cuatro son cada vez más automatizables o asistibles.
De allí que la pregunta no es si eso amenaza a los abogados, sino qué capacidades se vuelven más valiosas cuando esas cuatro dejan de ser escasas.
La respuesta apunta en una dirección: el abogado que seguirá siendo indispensable no es el que más sabe, sino el que mejor decide. El que diseña sistemas jurídicos complejos. El que coordina equipos multidisciplinarios. El que gestiona riesgo legal en entornos de alta incertidumbre. El que traduce la complejidad normativa en decisiones estratégicas para un cliente con tiempo limitado y paciencia escasa.
El abogado empieza a parecerse menos a un experto aislado que acumula conocimiento y más a un arquitecto de decisiones que integra disciplinas, gestiona información y diseña soluciones. Esa figura no reemplaza el conocimiento jurídico; lo pone al servicio de una lógica diferente.
No es una evolución menor. Es un cambio en el objeto central de la profesión. Durante siglos, el núcleo fue interpretar normas. El horizonte que se abre sugiere que el núcleo empieza a ser diseñar sistemas de decisión, articular respuestas institucionales y gestionar la incertidumbre legal a escala. El derecho sigue siendo imprescindible, pero deja de ser suficiente.
La resistencia que siempre llega
Kuhn documentó con precisión lo que ocurre cuando un paradigma entra en crisis. Los incumbentes no capitularon, resistieron, minimizaron las anomalías, defendieron las prácticas establecidas y trataron como marginales o ingenuos a quienes señalaban las fisuras.
Esa resistencia tiene lógica propia. No es simple conservadurismo ni ignorancia. Los paradigmas dominantes son sostenidos por personas que construyeron carreras enteras bajo sus reglas, que han invertido décadas en dominar sus lenguajes y sus jerarquías. Cuestionar el paradigma no es solo cuestionar una práctica, es cuestionar una identidad.
El mercado legal no es una excepción. Las expresiones de esa resistencia son reconocibles: «la IA no puede razonar con la ambigüedad que requiere el derecho», «los clientes siempre van a querer hablar con un abogado de verdad», «la responsabilidad profesional no se puede delegar a un algoritmo». Ninguna de esas afirmaciones es completamente falsa, pero tampoco son las preguntas correctas.
La pregunta correcta no es si la IA puede reemplazar al abogado. Es qué parte del trabajo del abogado actual existe únicamente porque la información era escasa, el acceso al conocimiento era difícil y el tiempo disponible era limitado. Esa parte se está evaporando. Lo que quede cuando termine de evaporarse es el nuevo núcleo de la profesión.
Si Kuhn tuvo razón -y hay razones para creer que sí-, las firmas de abogados que sobrevivan a esta transición no serán necesariamente las más grandes ni las más antiguas. Serán las que se hagan antes estas preguntas.
¿Qué parte de nuestra estructura fue diseñada para un mundo donde la información jurídica era cara de producir y difícil de acceder? ¿Qué actividades seguirán teniendo valor cuando el conocimiento jurídico deje de ser una ventaja competitiva por sí solo? ¿Qué capacidades debemos desarrollar que no se enseñan en ninguna facultad de derecho? ¿Qué parte de nuestro modelo de negocio depende de la asimetría informacional con el cliente, y qué ocurre cuando esa asimetría desaparece?
Esas preguntas no tienen respuestas fáciles, pero son las únicas que importan ahora mismo.
Las revoluciones científicas no destruyen necesariamente a quienes participan en ellas. Hubo astrónomos que adoptaron el telescopio, lo integraron a su práctica y siguieron haciendo ciencia. No todos quedaron fuera, pero sí quedaron fuera quienes siguieron defendiendo un paradigma que ya había dejado de explicar la realidad, quienes insistieron en que las anomalías eran ruido, quienes confundieron la solidez de su reputación con la solidez de sus supuestos.
El desafío no es aprender a usar Claude. El desafío es reconocer que el telescopio ya llegó al observatorio. La única pregunta es cuántos abogados siguen mirando el cielo con los ojos cerrados.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
