Por Lidia Zommer
Los despachos que se sientan conmigo casi siempre tienen un problema de estrategia real. Bajo el mismo techo conviven dos o tres modelos de negocio que nadie eligió de forma consciente. El modelo de partnership no está del todo definido. El sistema de compensación premia unas cosas y deja fuera otras que también interesan. Todo eso es estrategia, y está sin resolver.
Pero el atasco no está ahí. Está un paso antes. Muchas firmas no tienen del todo claro qué es, exactamente, lo que hay que decidir, ni lo que cada decisión se lleva por delante. Y esa segunda parte es la que pesa, porque toda decisión de estrategia es una renuncia. Elegir un modelo aparca otro. Definir a quién se sirve obliga a soltar clientes que hoy pagan. Tocar la compensación significa que algún socio cobre menos el año que viene. Mientras la conversación se queda en qué queremos ser y no baja a qué estamos dispuestos a soltar, no hay decisión. Hay un deseo compartido.
Conviene entender por qué pasa, porque no es por descuido. El partnership premia el consenso porque nació de la confianza, y durante años esa confianza fue justo lo que hizo grande a la firma: pocos socios, mucha complicidad, decisiones tomadas en un café. El problema llega cuando la firma crece. Con quince socios, el consenso que antes unía empieza a funcionar como veto. Basta que uno no lo vea claro para que la decisión se aplace hasta tener más información. La información nunca termina de llegar. La decisión, tampoco.
Hay además un factor que rara vez se nombra en voz alta: el peso del socio que más origina. Es lógico que nadie quiera forzar una decisión que incomode a quien sostiene una parte grande de la cuenta. Así que las conversaciones se mueven, sin decirlo, dentro de lo que ese socio aceptaría. Se parece al acuerdo, pero no es lo mismo.
Y luego está el formato de las reuniones. La mayoría están pensadas para informar, no para decidir: facturación, asuntos en curso, reparto de trabajo. Cuando aparece una decisión de fondo, separar una marca, cerrar un área, revisar el reparto, no suele haber ni el tiempo ni la preparación para cerrarla, así que se deja para la próxima. Y la próxima empieza de nuevo.
El coste de no decidir no se ve de golpe. Se acumula despacio. La firma sigue facturando, los socios siguen cobrando y la sensación es de que no pasa nada. Mientras tanto, el competidor que sí decidió ocupa el hueco, un asociado con talento se cansa de la indefinición y monta lo suyo, y el cliente que podía subir a la firma de categoría la encuentra donde estaba. Cuando por fin se decide, se decide con menos margen, porque ya no se elige desde la fuerza sino desde la urgencia.
Nada de esto tiene que ver con la capacidad de los socios. Ser un abogado excelente y gobernar bien una sociedad son dos oficios distintos, y el segundo no se aprende ejerciendo el primero. Decidir en grupo, con dinero y con carreras de por medio, tiene su propia dificultad. No es algo que salga solo en una reunión más.
Una decisión de fondo necesita cuatro cosas que la agenda de socios rara vez reúne a la vez. Una pregunta bien formulada, no un tema abierto. Los hechos separados de las percepciones. Alguien encargado de que la conversación termine con una conclusión. Y claridad sobre lo que se deja fuera, porque una decisión que no nombra a qué renuncia todavía no está tomada.
Reunir esas cuatro cosas desde dentro es casi imposible, y no por falta de voluntad. Quien debería moderar la conversación es, a la vez, parte interesada: tiene área, cartera y equity en el resultado. Pedir neutralidad a alguien cuyo propio reparto se decide en esa misma mesa es pedir demasiado. Por eso estas decisiones suelen desatascarse cuando la conversación la ordena alguien de fuera, sin nada que ganar ni perder en el reparto, con el único encargo de que la firma decida.
Si quieres saber si esto le pasa a tu firma, no mires la estrategia. Mira la última decisión importante que teníais pendiente. Cuánto tardó desde que se planteó hasta que se cerró. Si se cerró de verdad o sigue en estudio. Y quién se ocupó de que se ejecutara.
Si esas respuestas no salen solas, lo que falta no es saber qué vender. Es una forma de decidirlo.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
