Por Rafael Mery
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Cada vez que se discute sobre el futuro de la profesión legal, la conversación termina girando en torno a la inteligencia artificial. Se habla de automatización, de agentes capaces de redactar contratos, de sistemas que analizan miles de documentos en cuestión de segundos y de clientes que comienzan a preguntarse por qué deberían pagar tanto por tareas que una máquina ejecuta con notable rapidez. El debate suele concentrarse en la tecnología y en la amenaza que representa para el modelo tradicional de prestación de servicios legales. Sin embargo, sospecho que esa conversación está apuntando al lugar equivocado. La tecnología está acelerando un cambio profundo, pero el principal obstáculo para enfrentarlo no es tecnológico, sino cultural. Más precisamente, es una determinada forma de entender el éxito profesional que durante décadas fue premiada por el propio mercado legal.
La historia de las profesiones muestra que las herramientas cambian con relativa facilidad. Cambiar los incentivos, en cambio, suele tomar generaciones. La abogacía construyó durante más de un siglo un sistema que premia la excelencia individual, la autonomía, la autoridad intelectual y la capacidad de imponerse en una discusión. Ninguna de esas cualidades es, por sí misma, negativa. De hecho, muchas explican por qué un abogado puede defender adecuadamente los intereses de un cliente, persuadir a un tribunal o negociar un contrato complejo. El problema aparece cuando esas virtudes dejan de ser instrumentos para el ejercicio profesional y pasan a convertirse en la identidad misma del abogado. En ese momento, el éxito individual comienza a competir con el éxito colectivo y la organización deja de evolucionar porque todo gira alrededor de las personas que concentran el conocimiento, las relaciones y el prestigio.
La investigación académica sobre la personalidad de los abogados lleva décadas observando este fenómeno. Susan Daicoff, profesora de derecho y una de las investigadoras más citadas en esta materia, revisó una enorme cantidad de estudios empíricos sobre abogados y estudiantes de derecho en su conocido trabajo Lawyer, Know Thyself. Su conclusión fue particularmente interesante porque evitó las caricaturas. No sostuvo que los abogados fueran narcisistas ni ególatras. Lo que encontró fue un conjunto relativamente consistente de rasgos: alta necesidad de logro, competitividad, dominancia, preferencia por el razonamiento analítico y una menor orientación hacia las relaciones interpersonales en comparación con otras profesiones. Daicoff observó además una paradoja. Esos mismos atributos que facilitan el éxito profesional también parecen contribuir a algunos de los principales problemas de la profesión, entre ellos el deterioro del profesionalismo, el estrés, la insatisfacción laboral y las dificultades para adaptarse a nuevos modelos de ejercicio.
Lo verdaderamente interesante es que esos rasgos no nacen únicamente en la universidad ni dependen exclusivamente de la personalidad de quien estudia derecho. La propia industria legal los refuerza de manera permanente. Desde el primer día se enseña que destacar individualmente constituye la principal forma de progresar. Los mejores estudiantes reciben reconocimiento público. Los mejores litigantes se transforman en referentes. Los rankings distinguen abogados antes que equipos. Los clientes suelen buscar nombres propios más que organizaciones. Los premios recaen sobre individuos. Incluso las entrevistas publicadas por los medios especializados suelen centrarse en trayectorias personales y no en la capacidad de construir instituciones duraderas. El mensaje implícito termina siendo extraordinariamente poderoso: el abogado exitoso es aquel cuya reputación personal eclipsa a la organización de la cual forma parte.
No resulta extraño, entonces, que muchas firmas de abogados funcionen como una colección de proyectos individuales unidos únicamente por una marca común. La retórica suele hablar de partnership, de colaboración y de cultura compartida, pero la realidad cotidiana frecuentemente revela otra cosa. Cada socio protege su cartera de clientes, administra su equipo como un pequeño feudo y acumula conocimiento sin demasiados incentivos para compartirlo. El éxito colectivo queda subordinado al desempeño individual porque el sistema de compensaciones, el prestigio profesional y el reconocimiento del mercado terminan premiando justamente ese comportamiento.
David Maister comprendió este problema hace muchos años. En Are Law Firms Manageable?describió cómo las características que convierten a alguien en un excelente abogado pueden dificultar enormemente la administración de una firma. La autonomía, la confianza en el propio criterio, la resistencia a aceptar instrucciones y la convicción de tener siempre una respuesta son cualidades extremadamente útiles frente a un cliente o un tribunal, pero pueden convertirse en una pesada carga cuando una organización necesita coordinar esfuerzos, estandarizar procesos, compartir conocimiento o planificar el largo plazo. No es casualidad que Maister dedicara buena parte de su obra a explicar que administrar una firma de abogados constituye uno de los desafíos más complejos dentro del mundo de los servicios profesionales.
Cuando se observan los problemas que habitualmente afectan a las firmas, comienza a aparecer un patrón difícil de ignorar. La resistencia a documentar procedimientos suele atribuirse a la falta de tiempo. La escasa inversión en gestión del conocimiento se explica diciendo que cada asunto posee características únicas. La dificultad para delegar se justifica apelando a las exigencias del cliente. La ausencia de planes de sucesión parece responder a la complejidad del negocio. Sin embargo, detrás de todas esas explicaciones existe un elemento común: la convicción de que el verdadero valor reside en aquello que cada abogado conserva exclusivamente para sí mismo.
Esa lógica ha producido excelentes resultados económicos. El conocimiento era escaso, la información circulaba lentamente y la experiencia individual constituía una ventaja competitiva muy difícil de replicar. El abogado que acumulaba años de práctica desarrollaba un capital intelectual prácticamente inaccesible para quienes recién comenzaban. La organización podía depender de determinadas personas porque el mercado aceptaba naturalmente esa dependencia. La tecnología no alteraba esa ecuación.
La inteligencia artificial ha comenzado a modificar ese escenario con una velocidad inesperada. No porque reemplace el juicio jurídico, sino porque reduce drásticamente el valor estratégico de mantener el conocimiento encerrado en la cabeza de unos pocos. Hoy resulta posible transformar la experiencia acumulada en sistemas, bases de conocimiento, flujos de trabajo y agentes especializados capaces de multiplicar el alcance de ese conocimiento. El activo deja de ser únicamente la persona que sabe y pasa a ser también la organización que logra capturar, estructurar y reutilizar ese saber de manera eficiente.
Es precisamente allí donde aparece el verdadero conflicto. La dificultad para adoptar inteligencia artificial rara vez obedece a problemas tecnológicos. Las herramientas son cada vez más accesibles y los costos disminuyen rápidamente. Lo complejo consiste en convencer a profesionales altamente exitosos de que documenten aquello que durante toda su carrera constituyó la fuente principal de su prestigio. Pedirle a un socio que transforme su experiencia en un sistema compartido puede percibirse, aunque nunca se diga explícitamente, como una disminución de su propio poder dentro de la organización.
La paradoja resulta evidente. Nunca había existido una oportunidad tan grande para preservar el conocimiento acumulado por generaciones de abogados y, al mismo tiempo, nunca había sido tan fuerte la tentación de seguir administrándolo como un patrimonio estrictamente personal.
Algo similar ocurre con la formación de los abogados jóvenes. Muchas firmas lamentan que la inteligencia artificial reduzca las tareas rutinarias que históricamente cumplían los asociados junior. Sin embargo, pocas se preguntan por qué el aprendizaje dependía precisamente de la repetición mecánica de actividades fácilmente automatizables. Si el conocimiento de los socios estuviera adecuadamente documentado, estructurado y disponible mediante herramientas inteligentes, los abogados más jóvenes podrían acceder desde el inicio a un nivel de aprendizaje muy superior. La discusión dejaría de centrarse en cuántas horas demoró alguien en revisar un contrato para concentrarse en la capacidad de comprender estrategias, identificar riesgos y formular mejores decisiones jurídicas.
La resistencia frente a ese cambio vuelve a tener un componente profundamente humano. Compartir conocimiento implica renunciar a una parte del poder que tradicionalmente otorgaba poseerlo de manera exclusiva. En organizaciones donde el reconocimiento se construyó durante décadas sobre la base de la especialización individual, esa renuncia no resulta sencilla.
Quizás por esa razón tantas iniciativas de transformación digital terminan reducidas a la compra de nuevas plataformas sin modificar realmente la forma en que trabajan las personas. Se incorporan herramientas sofisticadas mientras la cultura permanece intacta. Se habla de innovación en las presentaciones corporativas mientras los incentivos continúan premiando exactamente los mismos comportamientos que dificultan innovar. Ninguna organización puede transformarse si recompensa todos los días aquello que públicamente declara querer cambiar.
Esta reflexión trasciende incluso el ámbito de la inteligencia artificial. Explica por qué tantas firmas encuentran dificultades para ejecutar procesos de sucesión, por qué los programas de gestión del conocimiento suelen fracasar, por qué hay poco cross-selling y por qué los conflictos internos sobre compensaciones aparecen una y otra vez como una de las principales causas de ruptura entre socios. Todos esos fenómenos tienen componentes económicos, jurídicos y organizacionales, pero también comparten una dimensión profundamente cultural relacionada con la manera en que entendemos el prestigio profesional.
Sería injusto concluir que el ego constituye únicamente un defecto. Una dosis razonable de confianza resulta indispensable para representar adecuadamente a un cliente, asumir decisiones difíciles y sostener posiciones impopulares frente a tribunales o autoridades regulatorias. La profesión necesita abogados seguros de su criterio. Lo que comienza a volverse problemático es la incapacidad para distinguir entre confianza profesional y necesidad permanente de protagonismo. Cuando el reconocimiento individual pasa a ser más importante que la construcción de instituciones capaces de sobrevivir a quienes las fundaron, el desarrollo organizacional queda inevitablemente limitado.
Tal vez el verdadero desafío de la abogacía nunca haya consistido en aprender a utilizar nuevas tecnologías. El desafío consiste en revisar una cultura profesional que durante demasiado tiempo confundió liderazgo con protagonismo, conocimiento con propiedad exclusiva y prestigio con indispensabilidad. La inteligencia artificial únicamente ha puesto ese problema bajo una luz mucho más intensa.
Es probable que dentro de algunos años descubramos que la gran transformación de la profesión legal no estuvo determinada por el desarrollo de algoritmos cada vez más sofisticados, sino por la capacidad de ciertas organizaciones para reemplazar una cultura centrada en individuos por otra orientada a construir conocimiento colectivo. Aquellas firmas que logren dar ese paso seguirán siendo relevantes con independencia de las herramientas tecnológicas que aparezcan en el futuro. Las demás continuarán buscando explicaciones externas para problemas cuyo origen siempre estuvo mucho más cerca de lo que estaban dispuestas a reconocer.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
