Hoy, en la mesa de clientes del Legal Management Forum, hablaron dos personas que contratan despachos. José Luis Barceló Blanco-Steger, de ILUNION. Rocío Chacón Carmona, desde Cox Energy, un grupo con proyectos internacionales de infraestructuras y energía. Once preguntas. Ninguno venía a vender nada, y se notó.
Ninguno de los dos clientes que se sentaron hoy conmigo en el Legal Management Forum recibe encuestas de satisfacción de sus despachos. A uno de ellos le llaman de Chambers and Partners, sin aviso previo del abogado, para que valore operaciones que se pararon al principio de la due diligence. El despacho se ocupa de que su cliente hable de él ante un directorio y se salta el paso de preguntarle cómo mejorar.
Moderé la mesa «Querido despacho: Los directores legales dicen lo que sus despachos no siempre oyen».
Los ponentes son dos compradores muy distintos. ILUNION es el grupo de empresas de la ONCE y su Fundación, con actividad en sectores muy diversos y un modelo basado en el empleo de personas con discapacidad. Externaliza un número limitado de asuntos, pero cada vez mayor, porque sus proyectos se incrementan. Cox es un grupo español de agua y energía que desarrolla proyectos de infraestructuras en varios países y que en 2023 integró Abengoa. Allí los asesores se eligen por terna, con RFP, comités y equipos técnicos, operación a operación y país a país.
Cuando dos perfiles así coinciden, conviene tomar notas. Esto es lo que me llevo de la mesa, con sus palabras cuando merece la pena citarlas:
Contratan para decidir
Rocío lo dijo en la primera respuesta: la diferencia entre despachos está en entender el negocio, el proyecto y el contexto en el que hay que tomar una decisión.
José Luis fue más seco. Los despachos, en general, están muy desconectados de las necesidades de las empresas, de sus ritmos y de sus métodos de trabajo.
Rocío lo resumió así: «Nosotros no contratamos despachos para que nos enumeren todos los riesgos posibles. Contratamos asesores que nos ayuden a tomar decisiones correctas e informadas».
Un informe con veinte riesgos del mismo tamaño deja el trabajo difícil al cliente. Ordenar cuáles importan, cómo se mitigan y qué alternativas hay para llegar al objetivo es justo la parte que el cliente paga con gusto. Se llama «criterio». En un proyecto de energía en otro país, además, lo jurídico convive con lo técnico, lo financiero, lo fiscal, lo regulatorio, lo operativo y a veces lo geopolítico. El abogado que sirve es el que traduce su análisis a una recomendación que el resto del equipo puede ejecutar.
Y una palabra que salió varias veces: anticipación. Ver el problema antes de que llegue y preparar al cliente para lo que viene. Según Rocío, eso es lo que convierte a un proveedor en alguien a quien se sienta en las reuniones importantes.
Por qué nadie pregunta
José Luis tiene una hipótesis, y la cuenta desde casa. Su asesoría jurídica hace encuestas de satisfacción a sus clientes internos. Cuando vieron los primeros resultados, se encontraron con una opinión distinta de la que tenían de sí mismos. Qué disgusto Y lo que disgusta se aplaza. Pero a partir de ahí, comenzaron un proceso de mejora y ahora ya tienen la nota que sienten que merecen. Y es muy buena.
Pero para los despachos, sepamos que la asesoría jurídica ya hace con sus clientes internos lo que sus despachos todavía no hacen con ella. Porque van alineados con sus empresas.
La anécdota que contó Rocío tiene tela. Recibe la llamada de Chambers de un despacho que no le había preguntado qué tal lo habían hecho. Lo dejó claro: si los despachos preguntaran a sus clientes, probablemente mejorarían también en los rankings.
Lo que ella querría que le preguntaran cabe en un correo: conocimiento del negocio, pragmatismo, anticipación, adaptación, gestión de expectativas y transparencia en los honorarios. Seis preguntas.
José Luis fue más lejos en la última ronda. Si fuera socio director, metería la valoración de los clientes en los KPI de los asociados para cobrar el variable. Con eso, la encuesta toca la retribución de cada uno. Y lo que toca la retribución se hace.
Qué desempata entre dos despachos buenos
Aquí aparecieron matices.
Para José Luis, entregar en fecha y al precio pactado no suma puntos. Es la condición para trabajar con ILUNION. Lo que inclina la balanza son tres cosas: que el despacho entienda la realidad del negocio con mucha proximidad, y que cumplan con los valores de su compañía.
Para Rocío, los plazos pesan muchísimo, porque en infraestructuras internacionales el calendario manda y los documentos se preparan con mucha antelación. Pero antes hay otro filtro: experiencia en proyectos similares, con la misma tecnología y, a ser posible, en la misma geografía.
La marca tiene un trabajo concreto en los dos casos. José Luis le reconoce peso en algunos asuntos complejos. Rocío le asigna dos funciones: abre la puerta y ayuda a defender la elección en los procesos internos de decisión. Le da al abogado interno un argumento ante su comité. Una vez dentro, deciden la experiencia específica, la capacidad de ejecución y saber trabajar integrado con el equipo del cliente, como uno más.
Mi lectura: en cada terna el cliente compra dos cosas. Un nombre que pueda defender ante su comité y la seguridad de que ese equipo ya ha resuelto algo parecido. La segunda también se comunica: con casos comparables contados por tecnología, geografía y contraparte, en los sitios donde el cliente y sus otros despachos los van a encontrar. Una propuesta que solo trae la primera llega a la terna a medias.
Horas facturables: casi fuera de juego
Ninguno de los dos acepta presupuestos abiertos por horas, salvo excepciones. Rocío fue más tajante: en sus proyectos es impensable. Las horas quedan para situaciones «muy muy excepcionales».
El modelo de ILUNION: presupuesto cerrado en una cifra, con precio por fases cuando el asunto se puede dividir en etapas, y tarifa de éxito en litigios o negociación colectiva. El de Cox: precio cerrado ligado a hitos del proyecto y, en disputas, una parte fija más un fee de éxito.
El detalle que cambia la forma de presupuestar llegó con una exclamación de Rocío: el presupuesto lo tiene que aprobar el comité correspondiente. José Luis concretó los suyos: el Comité de Inversiones y el Comité de Proyectos.
El abogado interno también tiene que vender tu propuesta dentro de su casa. Si el presupuesto no se puede explicar en diez minutos en una reunión a la que tú no vas, le has dejado un problema a quien te contrata.
Sobre el equipo, en ILUNION se decide de mutuo acuerdo. Rocío espera que el despacho proponga la estructura, pero quiere saber quién trabajará de verdad, con qué experiencia y qué aporta cada perfil. Quien presenta la propuesta y quien ejecuta el día a día no siempre coinciden, y el cliente lo sabe. Si el asunto tiene trascendencia, quiere al socio llevándolo.
«Se nos han ido las horas»
La respuesta de José Luis fue corta. En muy raras ocasiones admiten facturación extra, y solo si el encargo ha crecido y se ha ido aprobando durante el asunto e informando a los dos comités. Si vienen sin estos dos elementos, su respuesta es «tenemos un problema».
Rocío añadió un matiz útil. En operaciones complejas el alcance cambia, aparecen riesgos no previstos o la transacción gira. Pasa incluso con presupuestos cerrados con cap. Si cambia el alcance, cambia el presupuesto. También dejó claro que la asesoría jurídica quiere una relación que funcione para las dos partes.
Lo complicado es el momento. Cuanto antes se plantea, más fácil es explicarlo dentro y encontrar una solución razonable. Cuando llega con la operación a punto de cerrar, el abogado interno tiene que ir a un comité a pedir dinero que nadie había previsto.
Su frase la firmaría cualquier litigador: «los problemas de presupuesto son como los problemas jurídicos: rara vez mejoran por ignorarlos y casi siempre son más fáciles de resolver cuando se hablan a tiempo.»
Llevado a la práctica: el aviso de desviación debería formar parte del servicio, con un umbral pactado al inicio y una revisión en cada hito. Si depende de que alguien se anime a mandar el correo, llegará tarde.
IA: la pregunta llegará en la próxima RFP
Ningún despacho le ha explicado a José Luis cómo usa la IA en sus encargos ni cómo influye en la tarifa. Eso va a cambiar: será condición en sus próximas solicitudes de propuestas.
Rocío sabe que sus despachos la usan. Se lo dicen en las traducciones, muy útiles en proyectos con documentación o reuniones en ruso o en portugués. Lo nota también, sin que se lo digan, en resúmenes ejecutivos y documentos de presentación.
Lo que quiere saber es concreto: qué ha hecho la herramienta, qué ha revisado el abogado y qué controles de calidad hay.
Y contó una anécdota que dio un poco de risa. En una engagement letter encontró una cláusula con la que el despacho pretendía excluir su responsabilidad por el uso de herramientas de IA. No la aceptaron, por supuesto. «Nosotros contratamos el criterio, la experiencia y el juicio profesional de los abogados.»
Ese despacho usa la IA para ganar eficiencia y, a la vez, intenta que el riesgo de usarla lo asuma el cliente. Cuesta encontrar una forma más rápida de decirle a un cliente que no te fías de tu propio proceso.
Para quien prepare propuestas este curso: una página que explique qué tareas hace la IA, quién revisa qué y cómo se refleja en el precio. A estos dos clientes nadie se la ha enviado todavía. El primero que la mande contesta una pregunta que el cliente ya se está haciendo.
Cómo se pierde una reunión y cómo se gana un encargo
José Luis describió al socio que le hace desconectar: habla solo de su firma, no se ha molestado en conocer ILUNION y no escucha.
El que ganó el encargo hizo lo contrario. Llegó sabiendo en qué podía complementar, escuchó y pidió que le probaran en un asunto pequeño. «Ambición prudente, sin voracidad económica.» Cinco palabras que resumen mejor que muchos manuales cómo se entra en un cliente nuevo.
En Cox ese socio casi no llega a sentarse delante, porque en su sector la selección está muy estructurada: preselección de despachos, RFP con alcances detallados, varias reuniones con perfiles técnicos. Lo que resta puntos es el discurso genérico o no haberse informado del proyecto. Lo que suma es experiencia real en proyectos similares, entender rápido el negocio y aportar soluciones prácticas desde el principio.
Para una primera reunión con un despacho que no conocen, las respuestas se parecen. José Luis pide que se hayan trabajado ILUNION, que quieran sumarse a su propósito y que su área de práctica aporte algo concreto. Rocío incorpora despachos nuevos con frecuencia, sobre todo firmas locales para constituir SPVs, cuestiones regulatorias, fiscales, permisos o laborales. Le atraen los despachos internacionales con firmas locales integradas, y pesa mucho la recomendación de despachos con los que ya trabaja en otras jurisdicciones.
Su síntesis: «No gana el mejor vendedor; suele ganar quien demuestra que ya ha estado antes donde nosotros queremos ir.»
Dos consecuencias prácticas. La recomendación entre despachos de distintas jurisdicciones es un canal de entrada, y se puede cuidar como tal. Y si el folleto corporativo compite contra un caso resuelto en la misma geografía y con la misma complejidad, pierde.
La fidelidad se renueva en cada operación
Ninguno de los dos se describe como un cliente que aguanta. Cuando uno de los despachos con los que trabaja ILUNION no está a la altura, se lo dicen enseguida para que corrija. ILUNION externaliza un número limitado de asuntos, cada vez mayor por la expansión del grupo, y no puede permitirse «servicios del montón».
Rocío trabaja con un mapa amplio de asesores, elegidos para cada operación según tecnología, geografía, financiación, modelo contractual o contraparte. Repiten cuando el proyecto es comparable, y pocas operaciones lo son del todo. Reconoce que cambiar de despacho cuesta tiempo. Acomodarse a una relación que no aporta lo que se esperaba también cuesta. «La fidelidad existe, pero en nuestro caso se gana proyecto a proyecto».
Para un despacho que mide a sus clientes por años de relación, la cifra que describe mejor su posición es otra: en cuántas de las últimas operaciones comparables de ese cliente estuvo.
Y un aviso sobre el socio. Rocío volvió sobre él cuando le pregunté qué tres medidas tomaría si mañana fuera socia directora de su despacho principal: no les gusta contratar a un buen socio si luego solo aparece en el kick-off. Suelen pedir que se aclare el equipo y que se confirme que el socio tiene disponibilidad para llevar el caso. «Nos jugamos mucho.» José Luis lo formuló con otras palabras: equipos híbridos de abogados internos y abogados del despacho.
Con lo escuchado, estas son las cinco cosas que yo llevaría a la próxima reunión de socios:
- Preguntar. Una encuesta corta a los diez clientes principales, con las seis dimensiones de Rocío, y una persona responsable de leer las respuestas y hacer algo con ellas.
- Presupuestar para el comité del cliente. Precio cerrado por fases o hitos, redactado para que el abogado interno lo defienda en una reunión a la que tú no vas.
- Poner fecha al aviso de desviación. Umbral pactado al inicio y revisión en cada hito.
- Escribir la página de IA antes de que la pidan: qué hace la herramienta, qué revisa el abogado y cómo afecta al precio. Y retirar de las cartas de encargo cualquier cláusula que traslade al cliente el riesgo de usarla.
- Ordenar la experiencia por operaciones comparables: tecnología, geografía, tamaño, contraparte. Es lo primero que el cliente comprueba cuando arma una terna.
Las cinco obligan a elegir: qué se mide, qué se promete y qué riesgo asume la firma. Elegir tiene un coste interno, y lo que tiene coste interno se aplaza.
El cliente, mientras tanto, ya evalúa a sus despachos. Lo hace en cada terna, sin encuesta y sin avisar. El despacho no ve la nota. Solo ve si le vuelven a llamar.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
