Por Lidia Zommer
He perdido la cuenta de las reuniones de socios que empiezan hablando de qué herramienta comprar. Ninguna, o casi ninguna, empieza por la pregunta de la que depende esa compra: qué empresa estamos construyendo.
Porque un despacho es una empresa. Ya sé que a algunos esa frase les sigue provocando urticaria después de veinte años.
Simplificando bastante, en el mercado español hay cuatro modelos. Los cuatro funcionan. Ninguno sale gratis.
El de la eficiencia
Automatiza, estandariza, presta más servicio con menos horas. Vive del volumen y del proceso, no del genio.
Su factura llega en forma de imitación. Lo que hoy te da margen, dentro de dos años lo tiene el de enfrente por una cuota mensual. Y el día que tu cliente entiende que puede hacer él solo buena parte del trabajo con la misma herramienta que usas tú, la conversación se convierte en una negociación de precio. Correr mucho para seguir en el mismo sitio.
El del conocimiento
Pocos asuntos, muy complejos, honorarios que nadie discute. El valor está en la cabeza de tres personas.
Y ahí está el problema, claro. El activo se va a su casa cada noche. Algún día se jubila.
Si dos socios originan el 70% del negocio, eso no es una firma. Son dos carreras profesionales compartiendo alquiler y logotipo. La pregunta no es cuánto factura la boutique este año. Es qué queda el día que el nombre de la puerta deja de coger el teléfono.
El de la plataforma
Varias áreas, especialistas, procesos, un cliente al que acompañas en casi todo. Sobre el papel, el modelo más sólido de los cuatro.
En la práctica suele caerse por dentro. La venta cruzada no depende de la oferta de servicios ni de un sistema de generación de oportunidades. Depende del sistema de reparto. Si el reparto premia lo que factura cada socio con su cartera, ningún socio va a meter a un compañero de fiscal en su mejor cliente. Y hace bien: está respondiendo a los incentivos que le han puesto.
Así que la plataforma existe en el folleto y no existe en la cuenta de resultados. Con el coste fijo de coordinar lo que antes se decidía en el pasillo, eso sí.
El tradicional
Horas facturables, relaciones de siempre, una forma de trabajar que apenas ha cambiado.
Su problema no es tecnológico. Es de aritmética. En el informe de Wolters Kluwer sobre pequeños despachos, el 41,9% de las firmas españolas factura menos de la mitad de las horas que trabaja.
Casi la mitad del día se evapora. Y el modelo aguanta mientras el fundador tenga agenda, salud y ganas.
Un dato que llevo semanas dándole vueltas
En ese mismo informe, el 52% de los despachos españoles dice que su prioridad de inversión para crecer es la tecnología. Y el 91,9% dice que su mayor dificultad es atraer y fidelizar clientes.
Léelo otra vez, porque la primera lectura no duele lo suficiente.
Donde está el problema y donde está el dinero no coinciden.
Alguien me dirá que la muestra es de despachos pequeños y que en firmas medianas la foto cambia. Puede ser. Yo lo que veo en las firmas de 10 a 80 abogados con las que trabajo apunta en la misma dirección: se compra eficiencia para resolver un problema de demanda. Un despacho más rápido al que nadie llama sigue siendo un despacho al que nadie llama.
Lo caro no es elegir mal
Lo caro es no elegir.
Vender como una boutique, cobrar como un generalista, trabajar como en 2005 y comunicar como una empresa de software. Eso no es un híbrido. Son decisiones que se contradicen entre sí, y el cliente lo huele bastante antes que el comité de socios.
El patrón se repite. Se compra tecnología sin haber tocado un proceso. Se abre un área nueva porque un socio se ha traído a un compañero, y nadie pregunta si eso refuerza o diluye lo que ya vendíamos. Se aprueba un plan estratégico por unanimidad y al día siguiente cada socio vuelve a jugar su partido.
Estrategia es elegir. Y elegir escuece, porque cada sí lleva escondidos unos cuantos no.
Bonus track: cuatro preguntas para la próxima reunión de socios
Por escrito, cada uno por su cuenta, y luego se comparan. Es importante que sea por separado.
- ¿Qué asunto rentable hemos rechazado en el último año, y por qué?
- ¿Qué porcentaje de la facturación originan los tres socios que más originan?
- ¿Nuestro sistema de reparto premia traer clientes a la firma o retenerlos en la cartera propia?
- ¿En qué somos mejores que el despacho que más se nos parece, dicho con palabras que un cliente pueda repetir sin nosotros delante?
Foco, riesgo, incentivos y diferenciación. Cuatro preguntas, media hora.
Lo interesante casi nunca son las respuestas. Es la cara de los socios cuando descubren que no coinciden.
Si mientras leías esto ya sabías que en tu firma saldrían cuatro respuestas distintas, esa es la decisión que lleváis tiempo aplazando.
Un apunte, por experiencia. Esa reunión se tiene más a menudo de lo que parece. Lo que casi nunca ocurre es que termine en una decisión. Se habla, se discrepa con educación, se apunta algo en un acta y cada socio vuelve a su despacho con la sensación de que ya se ha hablado del tema.
No es un problema de voluntad. Alinear a un partnership no sale de sentarse a hablar. Hace falta una hoja de ruta y alguien de fuera que ya haya escuchado estas mismas discusiones en otras firmas.
Porque casi todos los socios creen que su lío es particular. No lo es. Y llegar sabiendo que hay tres o cuatro salidas posibles, cada una con su precio, ahorra la parte más cara de estas reuniones: hacerse trampas al solitario.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
