Alicia estaba agotada. Llevaba corriendo un buen rato junto a la Reina Roja, a toda velocidad, sin dejar de moverse un instante. Pero cuando se detuvieron a tomar aliento, miró a su alrededor y descubrió que seguían exactamente en el mismo lugar. «Aquí«, le explicó la Reina con cierta impaciencia, «hace falta correr todo lo que una pueda para permanecer en el mismo sitio«.
Lewis Carroll escribió esa escena en 1871. No estaba pensando en el mercado legal, pero podría haberlo hecho.
Hay algo profundamente familiar en esa imagen para cualquiera que observe la industria legal contemporánea con cierta distancia. Firmas de abogados que invierten en tecnología, marketing, inteligencia artificial, rankings internacionales, programas de desarrollo de negocio, gestión del conocimiento, Legal Ops y employer branding. Departamentos legales que miden eficiencia, digitalizan procesos, contratan directores jurídicos con perfil de ejecutivo y exigen a sus asesores externos métricas que hace diez años nadie pedía. Profesionales individuales que hacen cursos de IA, actualizan su perfil de LinkedIn, construyen marca personal y buscan diferenciarse en un mercado cada vez más saturado.
Todo ese esfuerzo. Toda esa inversión. Y sin embargo, la sensación persistente de que el terreno no avanza.
¿Y si la industria legal estuviera atrapada en la misma carrera que Alicia?
En 1973, el biólogo Leigh Van Valen publicó uno de los artículos más citados —y más ignorados fuera de la biología— de la segunda mitad del siglo XX. Su argumento central era que en los ecosistemas competitivos, las especies deben evolucionar continuamente no para ganar terreno, sino simplemente para no perderlo. Porque mientras una especie se adapta, sus depredadores, competidores y presas también se adaptan. El equilibrio se desplaza. La supervivencia exige movimiento constante, pero el movimiento constante no garantiza progreso. Solo garantiza permanecer en el juego.
Van Valen llamó a esto la “Hipótesis de la Reina Roja”. El nombre, tomado directamente de Carroll, captura algo que la evolución biológica y la competencia de mercado tienen en común: el éxito relativo depende de la velocidad de adaptación de todos, no solo de la propia.
Es una idea incómoda porque rompe con la lógica del esfuerzo recompensado. No dice que esforzarse sea inútil. Dice algo peor: que el esfuerzo puede ser condición necesaria pero no suficiente, y que en ciertos mercados, el esfuerzo de todos cancela el esfuerzo de cada uno.
Cómo era el mercado antes de la carrera.
Hace treinta años, el mercado legal en América Latina y España era un ecosistema bastante menos competitivo. No en el sentido de que hubiera menos conflictos de interés entre firmas o menos tensión por captar clientes, sino en el sentido de que las asimetrías eran más duraderas y más difíciles de erosionar.
Había menos abogados. Las facultades de derecho producían profesionales en cantidades razonables y la mayor parte de ellos encontraba su lugar en algún punto del sistema. Los clientes corporativos, salvo los más sofisticados, dependían casi completamente del conocimiento y el criterio de sus asesores externos. La información era cara, escasa y asimétrica. Una firma con buenos contactos, buena reputación y cierta trayectoria podía mantener esa ventaja durante décadas con un esfuerzo relativamente modesto.
No había rankings globales que compararan a las firmas en tablas públicas. No había procurement legal ni paneles de proveedores. No había Legal Ops. No había plataformas de gestión del trabajo legal. No había Big Four con divisiones legales. No había consultoras estratégicas compitiendo por los proyectos de mayor valor. Y no había inteligencia artificial redactando contratos en segundos.
El terreno era relativamente estable. Correr ayudaba. Correr rápido, todavía más. La ventaja competitiva obtenida con esfuerzo tendía a durar.
Lo que cambió y lo que siguió cambiando.
Lo que ocurrió después no fue simplemente un aumento de la competencia. Fue una transformación estructural del ecosistema entero.
La masificación de la educación jurídica inundó los mercados de abogados en proporciones que ningún sistema profesional había absorbido antes. Chile pasó de tener unos pocos miles de abogados activos a principios de los años noventa a cerca de setenta y cinco mil hoy. México, Colombia, Argentina, Brasil y España vivieron variantes del mismo fenómeno. El capital humano dejó de ser escaso.
Al mismo tiempo, los clientes se sofisticaron. Los directores jurídicos corporativos aprendieron a leer los servicios legales con una mirada mucho más exigente. Empezaron a comparar, a negociar honorarios, a exigir precios fijos, a medir resultados. La asimetría de información que había protegido a las firmas durante décadas se fue estrechando.
Llegaron los rankings. Chambers & Partners y Legal 500 pusieron en tablas comparativas lo que antes era solo reputación oral. Una firma podía construir una posición en esos índices. Pero para mantenerla necesitaba invertir, y para mejorarla necesitaba invertir más. Y todas las firmas relevantes hicieron lo mismo.
Llegó el marketing. Las firmas que tenían presencia web diferenciada obtenían ventaja. Luego todos tuvieron presencia web. Llegó el contenido de valor. Las firmas que publicaban análisis técnicos se posicionaban como expertas. Luego todas publicaban análisis técnicos. Llegó el CRM. Las firmas que gestionaban sus relaciones con herramientas tecnológicas conocían mejor a sus clientes. Luego todas implementaron CRM.
El patrón se repitió una y otra vez: una innovación generaba ventaja, los competidores la adoptaban, la ventaja desaparecía, quedaba solo el costo de mantener la innovación como estándar mínimo de operación. Correr más rápido para quedarse en el mismo lugar.
La ilusión de la ventaja tecnológica.
Ahora viene la inteligencia artificial. Y la tentación de creer que esta vez es diferente es comprensible, porque la velocidad del cambio y la magnitud del impacto potencial son genuinamente mayores que en cualquier ola tecnológica anterior.
Hay firmas que hoy tienen ventaja usando IA generativa para revisar contratos, redactar memorandos, analizar jurisprudencia y automatizar procesos que antes requerían horas de trabajo de un asociado junior. Esa ventaja es real. Y puede ser significativa durante un período.
Pero hay algo que la historia reciente del mercado legal sugiere con bastante claridad: las ventajas tecnológicas en servicios profesionales tienen una vida útil que se acorta con cada ola. Los costos de adopción bajan. Las herramientas se estandarizan. Los proveedores democratizan el acceso. Lo que hoy es diferenciador, mañana es commodity, y pasado mañana es requisito para estar en la conversación.
La IA no elimina la hipótesis de la Reina Roja. La acelera.
Esto no significa que ignorar la IA sea una estrategia racional. No serlo es probablemente la forma más rápida de quedar fuera de la carrera. Pero adoptarla sin una reflexión estratégica más profunda es simplemente correr más rápido sin preguntarse hacia dónde.
Las firmas medianas y el problema de las dos velocidades.
Si hay un segmento particularmente expuesto a este efecto, son las firmas medianas. Y no por falta de capacidad o de ambición, sino por una razón estructural más incómoda.
Las firmas grandes tienen escala. Pueden invertir simultáneamente en tecnología, talento, marketing, internacionalización y desarrollo de práctica sin que ninguna de esas inversiones amenace su viabilidad financiera. La carrera las cansa, pero no las detiene.
Las boutiques tienen agilidad. Pueden elegir su carrera, definir un territorio estrecho y defender una posición diferenciada con recursos limitados. No corren en todas las pistas al mismo tiempo.
Las firmas medianas, en cambio, tienen que hacer las dos cosas a la vez. No pueden ignorar la tecnología porque sus clientes se lo demandan. No pueden ignorar el marketing porque sus competidores grandes lo hacen mejor y sus competidores boutique lo hacen más enfocado. No pueden ignorar los rankings porque los clientes corporativos los consultan. Y no tienen ni la escala de los grandes ni la claridad estratégica de los pequeños.
Corren en todas las pistas. Y en todas van un poco atrás.
Movimiento no es progreso.
Hay una confusión que la Reina Roja produce de manera sistemática en quienes participan de la carrera: creer que estar en movimiento es equivalente a estar avanzando.
Las organizaciones que corren más rápido suelen llenarse de iniciativas. Más reuniones de estrategia. Más proyectos piloto. Más software instalado que nadie usa del todo. Más dashboards que nadie lee con atención. Más publicaciones en redes sociales. Más presentaciones internas sobre transformación digital. Más comités de innovación. Más consultores contratados para decirles que deben innovar más.
El resultado no es necesariamente valor. A veces es solo ruido organizado. Y el ruido organizado tiene un costo real: distrae el foco, agota el talento, consume el capital relacional que en los servicios profesionales es el activo más difícil de reponer.
La pregunta estratégica que pocas organizaciones se hacen con honestidad brutal es esta: ¿Estamos avanzando, o simplemente corriendo al ritmo que el mercado nos obliga a correr?
La dirección que nadie está tomando.
Salir de la carrera de la Reina Roja no significa dejar de competir. Significa elegir en qué carrera competir.
Las firmas y los profesionales que han construido posiciones realmente diferenciadas en el mercado legal contemporáneo no lo han hecho corriendo más rápido que todos los demás en la misma dirección. Lo han hecho encontrando una dirección diferente. Una práctica donde tienen una ventaja que no es fácilmente replicable. Un modelo de relación con el cliente que va más allá del servicio transaccional. Una propuesta de valor que no depende de ser el primero en adoptar cada nueva herramienta.
La ventaja competitiva sostenible en servicios profesionales rara vez viene de la tecnología. Viene del modelo de negocio, de la confianza acumulada, de la capacidad de resolver problemas que otros no pueden resolver, de una reputación construida en años de trabajo específico y visible en su campo.
La IA, el marketing y los rankings son necesarios. Pero son el piso, no el techo.
La Reina Roja tiene razón: hay que correr para quedarse. Pero la pregunta que vale la pena hacerse, antes de ponerse a correr más rápido, es si la pista en la que estamos corriendo es la que queremos.
Alicia eventualmente se dio cuenta de que, en el mundo de la Reina Roja, la única forma de llegar a algún lado era moverse en dirección contraria. Quizás sea una buena metáfora para la industria legal también.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
