Hace unos días, nos quedamos bloqueados con los socios de un despacho cliente en una reunión en la que estábamos definiendo una línea estratégica de la firma.
No había forma de avanzar.
Con Laura, la socia directora, proponíamos integrar a un despacho más pequeño con áreas complementarias para generar un rápido crecimiento inorgánico.
Antes de llevarlo a esta reunión, habíamos hecho un sesudo análisis interno y externo.
Aunque esto significaba una inversión a largo plazo y una reducción de ingresos a corto, la socia directora, Laura, estaba convencida, y tenía elementos de peso a su favor, de que ése era el camino a seguir para el crecimiento sostenible de la firma.
Antonio, el socio responsable de laboral, era más cauteloso. Su enfoque privilegiaba mantener la rentabilidad a corto plazo. Argumentó que la expansión propuesta podía afectar negativamente el flujo de caja y la distribución de beneficios en el corto plazo.
En contraposición, Silvia, directora del departamento de procesal, estaba preocupada por cómo la nueva estrategia impactaría en las bonificaciones de los profesionales más jóvenes. Aunque no se oponía a que ella, como el resto de los socios, recibiera menos beneficios este año, quería asegurarse de que los resultados a corto plazo en términos de variables para el equipo no se vieran comprometidos.
Finalmente, Pablo, socio del área de M&A, proponía mantener las áreas de práctica actuales, que garantizaban ingresos estables, mientras se destinaba importantes recursos a invertir en tecnología para optimizar los resultados de su departamento, que es el que más aporta en términos de rentabilidad y reconocimiento.
Por supuesto que los nombres no son reales, pero estas posiciones no son resultado del azar. Probablemente te identifiques a ti y a tu socia en alguna posición, a tu socio en otra…
Cuando nos reunimos para diseñar los planes de los despachos partimos del supuesto de que los socios quieren crear algo colectivamente para el futuro.
¡Pero no siempre es así!
En el caso de la anécdota de arriba en la que, por supuesto, he puesto nombres ficticios, el punto no eran los detalles de la estrategia, sino que no había ningún compromiso de futuro común entre ellos.
De pronto, una epifanía: Maister, otra vez, lo aclara todo.
En la abogacía de los negocios actual, la colaboración en la estrategia es el pilar fundamentales para el éxito.
Sin embargo, no todos los socios comparten la misma visión porque tienen preferencias diferentes.
Diferencias que rara vez se ponen sobre la mesa de forma transparente.
Sin embargo, estas preferencias no explicitadas juegan un papel decisivo en la decisión de cualquier estrategia corporativa.
Es un error asumir que todos actúan movidos por las mismas motivaciones y objetivos, y pueden actuar como un equipo unificado.
La verdadera cohesión grupal, un sentido de lealtad mutua y compromiso colectivo, a menudo más escasa de lo que se cree, es imprescindible para diseñar una estrategia de negocio efectiva y sostenible para el despacho.
El sentimiento de estar juntos surge de la conciencia de un futuro común
Sin que este concepto de «nosotros» esté arraigado en el propósito de cada uno de los que dirigen a la firma, es muy difícil emprender un camino potente a largo plazo, porque todo lo ambicioso siempre incluye desafíos y renuncias.
Pero ¿cuáles son los atributos necesarios para la cohesión de un grupo de abogados, una profesión que nos moldea en el individualismo?
David Maister segmenta cuatro categorías en relación con los objetivos profesionales con dos dimensiones clave:
– Grado de colaboración: Deseo ganar yo sola o busco que ganemos todos juntos.
– Marco temporal: Busco recompensas a corto plazo o tengo objetivos de trascendencia.
Estas dos dimensiones responden a dos preguntas:
– ¿En qué medida deseas activamente formar parte de un equipo o valoras más la independencia y ser remunerado sólo por los méritos individuales?
– ¿Prefieres adoptar estrategias a largo plazo, aceptando posponer gratificaciones inmediatas para posibles beneficios futuros, o te sientes más inclinado a enfocarte en obtener resultados inmediatos sin invertir en el futuro?
Cuatro tipos de orientación
Con la combinación de estas dos dimensiones, podemos identificar cuatro tipos principales de orientaciones profesionales:
1. Pumas: Prefieren la independencia y se concentran en el éxito inmediato.
2. Manada de lobos: Trabajan en coordinación con otros, pero con un enfoque en resultados a corto plazo.
3. Castores: Buscan independencia, pero están orientados a construir algo que se mantenga en el tiempo.
4. Raza humana: Desean ser parte de algo más grande y están dispuestos a invertir en el futuro colectivo.
Ahora mismo, seguramente estás ubicando en estas cajitas a tus compañeros…
La distribución de los líderes del despacho en estas categorías define si es o no posible tener realmente una estrategia de firma.
Si la mayoría de las personas clave no desea construir un futuro común, perdemos el tiempo diseñando planes que no sean en el corto plazo.
«Antes de discutir sus planes, las firmas necesitan descubrir si su gente realmente quiere emprender un viaje –cualquier viaje– juntos».
Identificar, comprender y gestionar la conformación múltiple de estas diferentes categorías es el único modo de establecer incentivos para que todos remen en el mismo sentido.
La clave para una estrategia corporativa exitosa reside en comprender y gestionar eficazmente la diversidad de orientaciones dentro de la firma, para unificar la visión común o para aceptar que lo mejor es no seguir juntos.
Solo cuando la colaboración se alinea con las prioridades de los individuos que forman el grupo, puede convertirse en una fuerza poderosa para el éxito.
Conocer las diferentes preferencias de los miembros del despacho, especialmente los socios, es tan imprescindible como hablar sobre el deseo de tener hijos o no antes de casarse…
Ups… ¿tampoco has hablado sobre eso con tu pareja?
Socia Directora de Mirada 360
Este artículo ha sido publicado originalmente en Actualidad Jurídica Aranzadi, Nº 1.002 del 28 de diciembre de 2023
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
