El comité de dirección de Weil, Gotshal & Manges ha recomendado a sus socios disolver el despacho de forma ordenada. Votan estos días. Si sale adelante, desaparece una firma fundada en Nueva York en 1931, con unos 1.200 abogados, que llevó las quiebras de Lehman Brothers, Enron y General Motors.
Weil facturó más de 2.000 millones de dólares en 2025, según Law.com, y cada socio de capital ganó más de cinco millones, según la Law Society Gazette británica. Un asesor de la firma ha dicho a Bloomberg Law que esperan liquidar siendo solventes.
Un despacho rico, con marca y con clientes, pierde a sus socios clave en menos de un año. ¿Por qué se fueron los que más negocio traían?
El socio de 20 millones cambió de firma por el mismo sueldo
Michael Aiello dirigía el área de Corporate, unos 600 abogados, y era el socio mejor pagado de Weil: más de 20 millones de dólares al año, según la prensa especializada. En septiembre anunció que se iba a Cravath con otros cinco socios.
Según fuentes citadas por el Wall Street Journal, Cravath le pagará algo parecido a lo que cobraba, sin superarlo. Weil despidió al grupo con un comunicado que decía que se marchaban «a una plataforma más pequeña». Es verdad. Y retrata el problema: el socio más valioso del despacho se cambió a una firma más pequeña por el mismo dinero.
La explicación habitual es la del dinero, pero no se fueron para ganar más.
A un socio, la rentabilidad de una firma le sirve sobre todo para saber hacia dónde va.
Leo ese movimiento como una compra de certidumbre sobre los próximos diez años. Una persona cercana a Aiello contó que la dirección de Weil no había planteado una visión convincente a largo plazo.
Nadie supo decir qué sería Weil en 2030
Es la explicación que más se repite. Abogados actuales y antiguos culpan a Barry Wolf, que dirigía la firma desde poco después de la crisis financiera, de no haber convencido a los socios senior de que Weil tenía un plan para un mercado que están cambiando la inteligencia artificial y unas retribuciones disparadas.
Ya circula la versión de que la IA ha hundido a Weil. Ninguna de las fuentes que he leído la sostiene, y Artificial Lawyer la descarta de forma expresa. La IA aparece en esta historia como parte de la pregunta sobre el futuro. Lo que movió a los socios fue la falta de respuesta.
Según Bloomberg Law, en la segunda mitad de su mandato los resultados de Weil se quedaron por detrás de Simpson Thacher, Paul Weiss y Davis Polk. Son las mismas firmas que ahora se están llevando a sus socios.
Un socio con cartera aguanta un año flojo. Le cuesta más aguantar sin saber hacia dónde va su firma, porque ahí se juega su capital, su jubilación y su nombre.
Una sucesión de dos años que terminó sin sucesor
Weil jubila obligatoriamente a sus socios a los 68. En febrero de 2025 anunció que Wolf se retiraría a finales de 2026, y Bloomberg Law sitúa el inicio del proceso de sucesión al menos dos años atrás. En marzo de este año eligió a Ramona Nee, socia de private equity, para sustituirle en enero.
El comité que preparó la lista de candidatos lo presidía Aiello. Eligió a la sucesora y, seis meses después, se fue. En octubre, Nee renunció al puesto. Desde finales de 2024, al menos siete miembros del comité de dirección se han ido o han anunciado su salida, según Bloomberg Law.
Una sucesión que se eterniza la leen los socios como una duda sobre el futuro. Y los socios con cartera resuelven esas dudas con una llamada a otro despacho.
El socio demasiado grande
Hay una segunda lectura que apunta al propio Aiello. Cuando se fue, varias fuentes internas señalaron que su influencia había frenado el crecimiento de otras áreas y el desarrollo de otros socios. Un reclutador que trabajaba para Weil contó que algunos candidatos a socio para su oficina de Texas rechazaron la oferta por no querer trabajar a su sombra. Weil lo discutió y citó el crecimiento de su área de private equity bajo su dirección.
Las dos versiones encajan. Un generador de negocio muy fuerte, un líder que lo llamaba su mejor amigo dentro de la firma y una sucesión en manos del primero. Con ese reparto de poder, el relevo se atasca, y los más fuertes huyen de la incertidumbre.
Después, el contagio
A partir de ahí, la caída fue mecánica. Desde enero se han ido más de 40 socios, y fuentes citadas por Law.com calculan que se han llevado al menos 500 millones de facturación, una cuarta parte del total. Bloomberg Law describió el mecanismo: cuando se van los de arriba, el resto se marcha por miedo a quedarse el último, aunque fuera no vaya a ganar más. El pánico bancario de siempre, con socios en lugar de ahorradores.
El 22 de octubre se rompieron las conversaciones de fusión con Willkie Farr & Gallagher. Seis días después, el comité recomendó cerrar. La firma que reestructuró Lehman ha fichado a Davis Polk para gestionar su propia disolución.
El comunicado, por cierto, promete seguir atendiendo a los clientes con dedicación y excelencia. Llevo años pidiendo a los despachos que quiten «excelencia» de su web. Ya tengo un argumento más.
Qué tiene que ver esto con tu despacho
A menor escala, el esquema se repite en muchos despachos medianos: un socio fundador cerca de la retirada, uno o dos socios que generan buena parte del negocio y una sucesión que se resolverá «el año que viene». Weil necesitó 40 salidas para perder una cuarta parte. En un despacho de 40 abogados bastan dos socios con su cartera.
Pasamos mucho tiempo trabajando la elegibilidad del despacho ante el cliente. Weil demuestra que también hay que ser elegible para los propios socios, y que eso se decide con el relato del futuro tanto como con el reparto del beneficio. Cuatro comprobaciones, con un aviso de parte interesada: me gano la vida ayudando a socios a ordenar estas conversaciones.
- Pregunta a tres socios, por separado, qué será el despacho dentro de cinco años. Si salen tres respuestas distintas, no hay proyecto compartido, aunque haya un power point con el plan estratégico en un cajón.
- ¿La sucesión tiene nombre, proceso y fecha? Una sucesión anunciada y sin cerrar pesa en el despacho más que un mal año de resultados.
- ¿Tu mayor generador de negocio hace crecer a otros socios o los tapa? Si los tapa, el día que se vaya se lleva el negocio y el plan.
- ¿Qué aporta la firma que el socio no se lleva al irse? Si la marca del despacho pesa menos que la suma de las marcas de sus socios, lo que tienes son gastos compartidos con un logo común.
Weil tenía caja, marca y clientes. Le faltó una respuesta convincente a la pregunta que cada socio se hace cada año: por qué sigo aquí.
Tardó 95 años en construir el despacho y menos de uno en vaciarlo.
Tus socios se hacen la misma pregunta. La respuesta no te llegará en un comunicado. Te llegará con su preaviso.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
