Una reputación estratégicamente diseñada y construida, cimentada sobre las expectativas, necesidades e intereses de los «stakeholders» y con rasgos relevantes bien elegidos y diferenciadores de la competencia, aporta a los despachos la capacidad de generar la confianza que exige actualmente:
• La captación de negocio.
• La atracción y compromiso de socios y profesionales.
• La predisposición a favor de otros colectivos con capacidad de afectar al negocio.
Pero hay que tener en cuenta que pueden llegar hasta la veintena los colectivos de «stakeholders», es decir, los grupos que influyen en el negocio de los despachos y/o se ven afectados por lo que éste hace: desde clientes y prescriptores, socios y empleados, red internacional; hasta alumni, potenciales abogados que se desea atraer, periodistas, universidades y escuelas de negocio; y un largo etcétera.
Es decir, que son muchos los «stakeholders» y, aunque es imprescindible priorizarlos, los directores de un despacho tienen que tratar de equilibrar y conciliar los intereses habitualmente contrapuestos entre sí de algunos grupos.
Si no es posible satisfacer a todos, al menos, habrá que procurar no perjudicar a nadie si deseamos proteger la reputación.
Otro aspecto fundamental al construir y proteger la reputación es tener en cuenta que a las empresas cada vez se las evalúa por más dimensiones y factores: ya no es suficiente con que produzcan un buen producto o servicio al precio adecuado.
En el caso de los despachos, que son una empresa más en una actividad profesional fundamental para la economía, la reputación no incluye únicamente la calidad técnica de los abogados y los servicios del despacho.
Las dimensiones «soft» se van convirtiendo en «hard» y los «stakeholders» observarán y juzgarán variados factores, por ejemplo: si es innovador y eficiente; si es un buen empleador y gestor; si hay igualdad de género y diversidad; si los principios éticos, el liderazgo y la cultura están en sintonía con la sociedad; si genera sus ingresos honestamente; si además de servir bien a los clientes, hay un compromiso de colaboración en la solución de problemas sociales, o, por el contrario, su actividad perjudica de una u otra manera a la sociedad o la sostenibilidad.
A un mercado jurídico cada vez más competitivo, con nuevos actores, novedosas herramientas tecnológicas, «general counsels» enfocados al negocio y en el que a los abogados se les exige más por menos, se han añadido en los últimos años nuevos requerimientos a los que atender por parte de quienes tienen que dirigir el despacho.
Cada vez con más frecuencia los clientes incluyen criterios de elección de despacho que provienen de la traslación a la cadena de valor de demandas regulatorias y sociales a las que se ven obligados a responder o con las políticas de ESG y transparencia con las que sus clientes están comprometidas.
Por otro lado, los cambios vertiginosos, la incertidumbre, la desconfianza generalizada y la hiperconexión componen un contexto social en el que pretender ser lo que no se es, a través de una comunicación que maquilla la realidad de una firma, incrementa los riesgos reputacionales y se paga caro, al volverse como un boomerang contra la reputación de una firma.
La sostenibilidad de la reputación de un despacho exige ser lo que se quiere parecer.
Solo es posible construir y proteger la reputación desde la coherencia entre lo que hacemos y lo que decimos. La experiencia directa de la interacción con el despacho y la observación de lo que este hace, más lo que dicen de la firma sus principales «stakeholders», tienen mucho más peso en las percepciones que la comunicación institucional, que solo tendrá valor si es auténtica y genuina y está respaldada con las evidencias de la realidad.
María Ruiz Pacheco. Socia de Mirada 360
Este artículo ha sido publicado originalmente en Confilegal
Socia responsable de marca y reputación en Mirada 360.
Acumula 30 años de experiencia en puestos directivos en Grant Thornton, KPMG, Villafañe & Asociados, Research International (grupo WPP), Zed y Ono, entre otras compañías.
