Por Rafael Mery
En Londres está ocurriendo algo a lo que deberían prestarle atención los dirigentes gremiales latinoamericanos. La Solicitors Regulation Authority (SRA), el regulador de los más de 180.000 solicitors de Inglaterra y Gales, está sometida a tres medidas estatutarias de enforcementsimultáneas, algo inédito en la historia de la regulación legal británica. Dos revisiones independientes concluyeron, con meses de diferencia, lo mismo: el regulador falló en actuar de manera adecuada, efectiva y eficiente. Perdió el foco de su rol esencial. Perdió, en una palabra, el rumbo.
Los colapsos de Axiom Ince, SSB Group y PM Law dejaron pérdidas de dineros de clientes que superan los 100 millones de libras. Clientes vulnerables enfrentando cobranzas por juicios que les habían prometido sin riesgo. El gobierno británico, en un gesto que dice más que cualquier informe, decidió trasladar la supervisión antilavado del sector legal al regulador financiero. Y la SRA, para reconstruirse, pide ahora un 29% más de presupuesto a la profesión que dice regular.
Sería cómodo leer esto como un problema de los ingleses, pero no lo es. Es un síntoma de algo más profundo, y la pregunta que abre me parece de mucho interés: ¿siguen siendo las instituciones que gobiernan la profesión legal -reguladores, colegios, órdenes, barras- las adecuadas para el siglo XXI? ¿O estamos administrando el mercado legal de hoy con instituciones diseñadas para un mercado que dejó de existir?
Instituciones de otro siglo
La versión oficial dice que los colegios nacieron para resolver problemas reales: en un mercado donde el cliente no puede evaluar la calidad de lo que compra, alguien debía certificar quién era abogado, sancionar al que traicionaba la confianza depositada en él y sostener un estándar ético compartido. Es la historia que las instituciones cuentan de sí mismas y, como toda autobiografía institucional, conviene leerla con escepticismo.
La historiografía cuenta otra cosa. Marianne González Le Saux ha mostrado que el Colegio de Abogados de Chile, creado por DL en 1925, fue ante todo una estrategia defensiva de la élite jurídica frente a la democratización de su profesión. La abogacía chilena dejaba de ser el club oligárquico, santiaguino y masculino del siglo XIX: llegaban abogados de clase media, de provincia, las primeras mujeres, ideas de izquierda. Y abajo, disputando a los clientes modestos, los tinterillos, esos prácticos sin título que la élite describía como una «plaga infecciosa». La respuesta fue un colegio de afiliación obligatoria, patrocinio letrado forzoso ante los tribunales y jurisdicción disciplinaria: un monopolio con forma de ética. El primer Consejo General ni siquiera fue electo; ocho de sus diez miembros venían del directorio del Instituto de Abogados de Santiago, el club privado de la élite que redactó el proyecto de ley que el ministro Maza tramitó, según sus propias palabras, «como una orden«. El efecto inmediato no fue más calidad, sino menos competencia: entre los censos de 1920 y 1930, el número de personas que se definían como abogados cayó un 25%.
Nada de esto es una excentricidad chilena. La sociología de las profesiones -Larson, Abbott, Halliday- lleva décadas mostrando que las corporaciones profesionales son, además de guardianas de estándares, creadoras de monopolios de mercado. En términos de Bourdieu, los colegios fueron los administradores del campo jurídico: definían quién entraba, qué capital simbólico valía y cómo se distribuía el prestigio. Certificaban calidad, sí. Pero sobre todo decidían quién quedaba afuera.
El modelo funcionó durante buena parte del siglo XX porque el cierre del campo descansaba sobre tres supuestos que entonces parecían leyes de la naturaleza. Primero, los abogados eran los únicos proveedores relevantes de servicios jurídicos. Segundo, la tecnología era un accesorio, no un competidor. Y tercero, el título más la práctica bastaban para sostener una carrera de cincuenta años. Los tres supuestos se rompieron. Y las instituciones siguen ahí, intactas, defendiendo las murallas de una ciudad cuyo comercio hace rato se mudó extramuros. Con un agravante que su propia historia anticipaba: instituciones diseñadas para controlar quién entra al campo quedan estructuralmente desarmadas cuando los que entran ya no piden permiso.
El mercado que ya no existe
Miremos el mercado legal de 2026. Las Big Four emplean a miles de abogados en el mundo y compiten por trabajo que antes era territorio exclusivo de las firmas. Los proveedores alternativos de servicios legales facturan miles de millones en due diligence, gestión contractual y compliance. Las plataformas digitales resuelven divorcios, constituyen sociedades y reclaman indemnizaciones sin que un abogado toque el expediente. Y la inteligencia artificial generativa hizo en tres años lo que la profesión juró durante décadas que era imposible: producir análisis jurídico razonable, en segundos, a costo marginal cercano a cero.
Del lado de la demanda, el cambio es igual de brutal. Los gerentes legales ya no compran horas, compran resultados. Comparan, desagregan, internalizan, automatizan. El cliente corporativo dejó de ser un feligrés y se convirtió en un consumidor exigente. Y el ciudadano común, que nunca pudo pagar un abogado, hoy le pregunta a un chatbot. Con todos los riesgos que eso implica.
Frente a este panorama, ¿de qué conversan muchos colegios de abogados? De ética profesional, de colegiatura obligatoria, de defender el monopolio del título frente a los «intrusos». Conversaciones legítimas, quizás. Pero periféricas frente a lo que está pasando.
Regular abogados o regular servicios
Aquí está el corazón del asunto, y conviene decirlo sin anestesia: el problema ya no es regular abogados, sino que regular un ecosistema de servicios jurídicos donde los abogados son un actor más.
La industria del transporte ofrece la analogía perfecta. Durante décadas, los reguladores del taxi regularon taxis: licencias, tarifas, colores del vehículo. Cuando llegó Uber, descubrieron que su marco regulatorio era incapaz de procesar al nuevo actor, porque estaba diseñado para proteger una industria, no para proteger a los pasajeros. La respuesta inicial fue predecible: prohibir. La realidad fue más terca: los usuarios votaron con el pulgar. Hoy nadie discute seriamente volver al mundo anterior; se discute cómo regular la movilidad, no el taxi.
El derecho va camino a lo mismo. Se puede prohibir que una plataforma de IA dé «consejo legal». Lo que no se puede es impedir que millones de personas la usen. Cuando la regulación protege al proveedor y no al usuario, el usuario la ignora. Y una regulación que los usuarios ignoran no es regulación: es nostalgia con personalidad jurídica.
Otros ya entendieron el punto. Inglaterra y Gales permiten desde 2007 las Alternative Business Structures; firmas legales con dueños no abogados. Australia listó firmas de abogados en bolsa hace veinte años. Utah creó un sandbox regulatorio para probar nuevos modelos de provisión de servicios legales y Arizona eliminó la regla que prohibía la propiedad no abogada de firmas. Canadá explora regulación por riesgos en varias provincias. Se puede discutir cada experimento -el propio caso británico demuestra que abrir el mercado sin un regulador competente termina mal-, pero todos parten de la misma premisa: el objeto de la regulación es el servicio y el consumidor, no la corporación profesional.
Esa es la diferencia entre lógica gremial y lógica de mercado. La primera pregunta: ¿cómo protegemos a los abogados? La segunda: ¿cómo protegemos a quienes necesitan servicios jurídicos? Durante un siglo pudimos fingir que ambas preguntas eran la misma. Ya no.
El espejo latinoamericano
Los colegios latinoamericanos merecen un juicio justo, no una caricatura. Han defendido a abogados perseguidos en dictaduras, han sostenido programas de asistencia gratuita, han sido a veces la única voz institucional frente a reformas judiciales mal diseñadas. En países donde el Estado de derecho es frágil, un colegio fuerte no es un lujo corporativo: es un contrapeso.
Pero reconocer los méritos históricos no exime del examen presente. Hagámoslo con tres preguntas simples. ¿Cuántos colegios de la región tienen hoy una posición articulada sobre el uso de IA en el ejercicio profesional, más allá de declaraciones genéricas sobre «los riesgos de la tecnología»? ¿Cuántos exigen -o siquiera ofrecen seriamente- formación continua verificable, en un mundo donde el conocimiento jurídico se deprecia a velocidad récord? ¿Cuántos publican datos sobre calidad, sanciones y reclamos que un consumidor pueda entender?
Las respuestas no son muy prometedoras. En Chile, donde la colegiatura es voluntaria desde 1981, el Colegio agrupa a una fracción de los más de 60.000 abogados habilitados y su tribunal de ética solo alcanza a sus miembros: el abogado sancionado puede simplemente renunciar. En los países con colegiatura obligatoria, el problema es el inverso: instituciones con poder real sobre la matrícula que lo usan más para administrar la entrada que para garantizar la calidad. Modelos opuestos, resultado parecido: nadie está gobernando de verdad el mercado de servicios legales. Ni el viejo, el de los abogados. Menos el nuevo, el de las plataformas, los algoritmos y los proveedores híbridos que operan en tierra de nadie regulatoria.
Mientras tanto, la agenda real de la profesión -IA, acceso a la justicia, protección de consumidores, ética en entornos digitales, nuevas formas de ejercicio, brechas de género que la evidencia muestra persistentes- avanza sin ellos. Los colegios no están liderando la transformación. En el mejor de los casos, la están comentando.
El experimento mental
Propongo un ejercicio de esos que nadie quiere hacer en voz alta. Supongamos que mañana desaparecen todos los colegios de abogados de América Latina. ¿Qué pasaría?
Algunas cosas empeorarían, sin duda. Se perdería una voz gremial frente al poder político, algunos programas pro bono, cierta memoria institucional de la profesión. No es poco.
Pero seamos honestos con la segunda parte del ejercicio. ¿Qué problemas seguirían exactamente igual? El acceso a la justicia, que los colegios no han resuelto. La calidad dispar del ejercicio profesional, que apenas supervisan. La formación continua, que casi nadie exige. La protección del cliente frente al mal abogado, que en la práctica descansa en tribunales. Y la regulación de la IA legal, que hoy no depende de ellos en absoluto.
¿Y qué espacios ocuparían otros? Las universidades mantendrían la formación continua. Las asociaciones especializadas -de compliance, de legal tech, etc.- tomarían la comunidad profesional. Los reguladores estatales y de consumo tomarían la protección del usuario. Es decir, casi todo lo que un colegio moderno debería hacer lo harían otros, porque en buena medida ya lo están haciendo.
Un test brutal de relevancia institucional es ese: si tu desaparición cambia menos de lo que tu presupuesto sugiere, tienes un problema.
La reinvención o el museo
Nada de esto es un alegato por la abolición. Las profesiones necesitan instituciones, y construirlas desde cero es más caro que reformarlas. El caso británico enseña las dos lecciones a la vez: que el viejo modelo de autorregulación gremial era insostenible, y que reemplazarlo por un regulador tecnocrático tampoco garantiza nada si ese regulador pierde el rumbo. No hay diseño institucional que sustituya la pregunta correcta.
Y la pregunta correcta no es cómo sobreviven los colegios. Es para qué. Un colegio que certifique competencias reales en la era de la IA, que publique datos de calidad, que piense el acceso a la justicia como problema de diseño de mercado y no como beneficencia, que regule pensando en el usuario final, tendría un lugar central en las próximas décadas. Un colegio dedicado a custodiar el perímetro de un monopolio que la tecnología ya perforó tendrá el destino de todos los guardianes de murallas obsoletas: la irrelevancia respetuosa, ese lugar donde las instituciones siguen existiendo pero han dejado de importar.
Durante gran parte del siglo XX, los colegios de abogados fueron los guardianes de la profesión. La pregunta para el siglo XXI es si quieren seguir siendo guardianes de una profesión que está cambiando o arquitectos de la que está emergiendo.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
