Por Rafael Mery
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El 1 de julio de 2026 comenzó a operar Hogan Lovells Cadwalader: más de US$3.600 millones de facturación anual, 3.100 abogados, presencia en los principales mercados del G20 y un lugar entre las cinco firmas más grandes del mundo por ingresos. Es la mayor fusión de firmas de abogados de la historia, aprobada por más del 95% de los socios de ambas organizaciones.
La fecha importa. La fusión se concreta en el mismo momento en que la inteligencia artificial generativa redacta contratos, revisa due diligence, resume jurisprudencia y responde consultas regulatorias con una velocidad que ningún asociado puede igualar. Si la tecnología promete hacer más con menos abogados, ¿por qué las firmas más sofisticadas del mundo están apostando por tener más abogados que nunca?
La respuesta fácil es que los socios de Hogan Lovells y Cadwalader no entendieron lo que viene. La respuesta interesante es que lo entendieron demasiado bien.
Dos fuerzas, no una
La paradoja se disuelve cuando se observa que no estamos frente a una fuerza, sino frente a dos operando en simultáneo.
La primera es conocida: la IA está reduciendo el costo de producción del conocimiento jurídico. Lo que antes requería veinte horas de un asociado hoy requiere veinte minutos de supervisión de un socio. El insumo básico del negocio legal, el análisis de información jurídica, se está abaratando a una velocidad que la profesión nunca había experimentado.
La segunda es menos discutida: la complejidad de los clientes está aumentando. Las empresas globales enfrentan regulación fragmentada en decenas de jurisdicciones, sanciones cruzadas, litigios multijurisdiccionales y operaciones de financiamiento cada vez más estructuradas. Para ese cliente, el valor no está en el memo. Está en la plataforma capaz de coordinar especialistas en quince países, asumir responsabilidad por el resultado y responder cuando algo sale mal.
Cuando el costo de producir conocimiento cae y el valor de coordinar complejidad sube, el resultado no es la fragmentación del mercado; es su consolidación.
La banca ya recorrió este camino. La digitalización financiera prometía democratizar el crédito y pulverizar a los grandes bancos. Dos décadas después, los sistemas bancarios de casi todos los países están más concentrados que antes. Las fintech no reemplazaron a los bancos, sino que los obligaron a comprar tecnología, absorber competidores y ganar escala para financiar la transformación. El que no pudo pagar la modernización, vendió. Hogan Lovells Cadwalader es, en ese sentido, un movimiento bancario: escala para financiar la reconversión.
Las tres funciones que sostienen el negocio
Para entender qué está en juego conviene descomponer de dónde han capturado valor, históricamente, las firmas profesionales. Son tres funciones.
La primera es el acceso al conocimiento. Durante más de un siglo, saber qué dice la norma, cómo la han interpretado los tribunales y cuál es la práctica de mercado fue un activo escaso. Los clientes pagaban por acceder a algo que no podían obtener por sí mismos.
La segunda es la capacidad analítica: tomar ese conocimiento y aplicarlo al problema concreto del cliente. El juicio profesional como servicio.
La tercera es la asunción de responsabilidad. La firma firma. Pone su nombre, su seguro, su reputación y su patrimonio detrás de la opinión. Cuando el directorio pregunta quién respalda esta operación, la respuesta no es un modelo de lenguaje.
La IA está erosionando las dos primeras funciones con una eficacia notable. El acceso al conocimiento jurídico se está convirtiendo en un commodity consultable en lenguaje natural. Y la capacidad analítica de primer nivel, esa que distingue a un buen asociado de cinco año, empieza a estar disponible por una fracción del costo de ese asociado.
Las Big Four ya vivieron esta película con la auditoría. La automatización convirtió la revisión de estados financieros en un proceso intensivo en software y barato en horas humanas. ¿Desaparecieron? No. Migraron el valor hacia donde la automatización no llega: la firma del informe, la responsabilidad frente al regulador, la consultoría de alto nivel. La auditoría se volvió la puerta de entrada; el negocio se mudó de piso.
Bloomberg ofrece la otra cara de la misma lección. Cuando la información financiera se volvió abundante y gratuita, el valor no desapareció: se desplazó hacia quien la estructuraba, la integraba y la convertía en infraestructura de trabajo. Nadie paga una terminal Bloomberg por los datos. Paga por el sistema dentro del cual esos datos se vuelven operativos.
Esa es la pregunta que las firmas de abogados todavía no se hacen en serio: cuando el conocimiento jurídico sea abundante, ¿quién será el Bloomberg del derecho?
Los nuevos entrantes no quieren ser firma
Aquí aparece la segunda capa del problema, y es la que menos atención recibe en las conversaciones de socios.
OpenAI, Anthropic, Google y Microsoft están entrando en actividades que durante décadas fueron territorio exclusivo de consultoras, auditoras y firmas de abogados: análisis regulatorio, revisión documental, investigación jurídica, redacción técnica. Pero cometeríamos un error de lectura si pensáramos que compiten por ser una firma de abogados o una consultora. No les interesa ese negocio. Les interesa algo más grande: convertirse en la infraestructura sobre la cual operarán esas organizaciones.
Amazon nunca quiso ser una tienda más. Construyó la infraestructura del comercio electrónico -logística, pagos, marketplace, nube- y hoy captura valor de casi toda transacción minorista digital, incluidas las de sus propios competidores. Los comercios siguieron existiendo. Solo que ahora operan sobre rieles ajenos y pagan peaje.
Google y Meta hicieron lo propio con los medios de comunicación. Los medios siguieron produciendo el contenido, asumiendo los costos y los riesgos editoriales. Las plataformas capturaron la distribución, la relación con la audiencia y, con ellas, la mayor parte del valor publicitario. El periodismo no desapareció; se empobreció mientras su infraestructura de distribución se enriquecía.
McKinsey & Company, Boston Consulting Group (BCG) y Accenture enfrentan hoy su propia versión del dilema: cuando los frameworks, los benchmarks y las mejores prácticas están disponibles para cualquiera con una suscripción de veinte dólares mensuales, el conocimiento deja de ser la ventaja. Lo que queda es la marca, el acceso al directorio y la capacidad de ejecutar. Que no es poco, pero es otro negocio.
El patrón se repite: las tecnologías que parecían descentralizadoras terminaron fortaleciendo a grandes plataformas. Internet iba a eliminar intermediarios y creó los intermediarios más poderosos de la historia económica. La razón es estructural, no conspirativa: cuando una tecnología reduce costos de coordinación, quien controla el punto de coordinación captura el excedente. Los datos generan mejores modelos, los mejores modelos atraen más usuarios, más usuarios generan más datos. La descentralización del acceso convive con la centralización del control.
No hay ningún motivo para asumir que el derecho será la excepción.
Tres escenarios
¿Cómo puede terminar esto para el mercado legal? Veo tres trayectorias posibles, no excluyentes entre sí.
En el primer escenario, las grandes firmas ganan. La IA resulta ser una tecnología de sostenimiento, no de disrupción: fortalece a quienes ya tienen más clientes, más datos propios, más marca y más capacidad de inversión. Hogan Lovells Cadwalader puede destinar decenas de millones de dólares anuales a tecnología sin despeinarse; una firma de doscientos abogados, no. La escala se convierte en la barrera de entrada que las horas facturables ya no garantizan. Es el escenario bancario.
En el segundo, las plataformas tecnológicas capturan la mayor parte del valor. Las firmas siguen existiendo, pero como capa de servicio sobre una infraestructura que no controlan: los modelos, los datos de entrenamiento, las herramientas de trabajo y, progresivamente, la relación con el cliente pertenecen a terceros. Las firmas conservan la responsabilidad profesional y el trato humano; las plataformas se quedan con el margen. Es el escenario de los medios de comunicación, y debería quitarle el sueño a más de un socio director.
En el tercero, el mercado se polariza. Megafirmas globales concentran el trabajo complejo y multijurisdiccional; boutiques altamente especializadas retienen nichos donde el juicio experto y la reputación individual siguen mandando. Entre ambos extremos, las firmas medianas -demasiado grandes para ser boutique, demasiado chicas para ser plataforma- quedan atrapadas en una tierra de nadie estratégica. El reloj de arena que ya se observa en otros mercados profesionales y del que he hablado en otros artículos.
Mi lectura: los tres escenarios ya están ocurriendo a la vez. La pregunta es cuál dominará en cada segmento.
¿Y América Latina?
Para las firmas latinoamericanas, y las chilenas en particular, la tentación es leer esto como un fenómeno lejano. Sería un error.
Competir por escala global no es realista y probablemente tampoco deseable. Ninguna firma de la región tiene, ni tendrá, la capacidad de inversión de una firma de US$3.600 millones. Pero eso no significa que la partida esté perdida; significa que se juega en otro tablero.
Las ventajas construibles están en lo que la escala no compra fácilmente: conocimiento profundo de la jurisdicción, relaciones de confianza con reguladores y clientes locales, capacidad de leer el contexto político y económico de mercados que las plataformas globales entienden mal. Una boutique regulatoria chilena que domine su nicho puede ser más defendible que una firma full service mediana que compite en todo y no lidera en nada. La especialización, bien entendida, es una estrategia de escala: escala de conocimiento, no de abogados.
El riesgo mayor está en otra parte: en las firmas que sigan operando con modelos diseñados para el mundo pre-IA. Pirámides de apalancamiento que dependen de vender horas de asociados junior haciendo trabajo que la tecnología ya hace mejor. Modelos de compensación que premian la hora facturada cuando el cliente empieza a pagar por resultado. Estructuras de carrera que forman abogados durante diez años para tareas que no existirán en cinco. Ese modelo no va a colapsar mañana. Va a erosionarse trimestre a trimestre, que es peor, porque la erosión lenta no genera sensación de urgencia.
Las firmas latinoamericanas tienen, paradójicamente, una ventaja temporal: pueden observar cómo se despliega la transformación en Nueva York y Londres antes de que golpee con toda su fuerza en Santiago, Bogotá o Buenos Aires. La pregunta es si usarán ese tiempo para adaptarse o para convencerse de que aquí será distinto.
La pregunta que importa
Nada de esto sugiere que las firmas de abogados vayan a desaparecer. Las firmas han sobrevivido a la imprenta, al fax, a internet y a las bases de datos jurídicas, y cada vez alguien anunció su extinción. La asunción de responsabilidad, la tercera función, sigue siendo suya, y mientras existan reguladores, jueces y directorios que exijan un nombre detrás de la opinión, existirá el negocio.
Pero sobrevivir no es lo mismo que capturar valor. Los medios de comunicación sobrevivieron a Google. Los comercios sobrevivieron a Amazon. La pregunta relevante nunca fue si sobrevivirían, sino quién se quedaría con el margen.
Por eso la pregunta correcta no es si la IA reemplazará a los abogados. La pregunta es si el conocimiento jurídico se está convirtiendo en infraestructura tecnológica y, de ser así, quién capturará el valor económico de esa transformación: las firmas que producen ese conocimiento o las plataformas que controlan la infraestructura sobre la cual circula.
Hogan Lovells y Cadwalader apostaron US$3.600 millones a que la respuesta es la escala. Puede que tengan razón. Pero cabe otra lectura: que la fusión más grande de la historia de la abogacía no sea una demostración de fuerza, sino el precio de admisión para seguir en la mesa donde otros ya están repartiendo las cartas.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
