Cuando apareció Uber, muchos pensaron que el problema era la aplicación, pero no lo era. El problema era que la industria del taxi llevaba décadas operando bajo supuestos que nadie cuestionaba.
Cuando apareció Netflix, muchos pensaron que el problema era el streaming, pero tampoco lo era. El problema era que Blockbuster había confundido su modelo de negocio con una ley de la naturaleza.
Tengo la impresión de que algo parecido está comenzando a ocurrir en el mercado de servicios legales. Y por eso me llamó la atención General Legal (YC26), una firma estadounidense que se presenta como una firma nativa de inteligencia artificial.
No porque use IA. Hoy prácticamente todos los abogados dicen usar IA.
Lo primero que llama la atención es quiénes la fundaron.
Durante años, la evolución del mercado legal siguió una lógica bastante simple. Los mejores estudiantes entraban a las mejores firmas, los mejores asociados se convertían en socios y los socios más exitosos fundaban nuevas firmas. El liderazgo de la industria se reproducía desde dentro.
Pero la inteligencia artificial está introduciendo una variable nueva. Por primera vez en mucho tiempo, el conocimiento jurídico dejó de ser la principal barrera de entrada. Sigue siendo importante, y mucho, pero ya no es suficiente.
Porque hoy la pregunta no es solamente quién sabe más derecho, sino quién puede entregar una solución mejor, más rápida y más barata.
Y esas son preguntas que históricamente no respondían los abogados; las respondían los ingenieros, los diseñadores de producto y los emprendedores.
Los fundadores de General Legal
General Legal fue fundada por Ryan Walker, Javed Qadrud-Din y J.P. Mohler. Ninguno de ellos calza completamente en el perfil tradicional de socio fundador de una firma de abogados.
Ryan Walker es matemático y tecnólogo. Fue CTO de Casetext, Part of Thomson Reuters, una de las legaltech más exitosas de Estados Unidos y posteriormente adquirida por Thomson Reuters.
Javed Qadrud-Din estudió en Harvard Law School y trabajó en Fenwick & West, una de las firmas más conectadas con Silicon Valley. Después dejó la práctica tradicional para dedicarse a la ingeniería, la inteligencia artificial y el desarrollo tecnológico.
J.P. Mohler, por último, también estudió en Harvard Law School y trabajó en Cooley LLP y WilmerHale, pero además tenía experiencia previa desarrollando software.
Cuando uno observa a los fundadores de General Legal aparece un patrón evidente: no son abogados que aprendieron tecnología; son tecnólogos que entienden profundamente el derecho.
Y si bien puede parecer una diferencia semántica, no lo es.
Lo segundo que resulta interesante son los pilares del modelo de General Legal.
Primero, venden productos, no horas:
Segundo, incorporan IA para el trabajo invisible: lectura inicial, clasificación, resumen, identificación de riesgos y preparación de borradores. Luego el abogado interviene sobre el trabajo previamente procesado. En otras palabras, la IA hace el trabajo que tradicionalmente hacía un asociado junior y el abogado hace el trabajo que tradicionalmente hacía un socio.
Tercero, asumen la velocidad como una ventaja competitiva. General Legal promete respuestas en horas. Su web habla de una primera respuesta promedio inferior a tres horas.
Cuarto, no obligan al cliente a entrar al mundo de la firma. La firma entra al mundo del cliente. General Legaltrabaja por Slack, e-mail o a través de su portal. Parece trivial, pero hasta ahora las firmas de abogados han obligado al cliente a adaptarse a sus procesos. General Legal hace exactamente lo contrario.
Por último, la escalabilidad. El modelo tradicional tiene una limitación estructural: más trabajo es sinónimo de más abogados. General Legal intenta romper esa ecuación. Si una parte relevante del proceso está automatizada, el crecimiento no depende exclusivamente de aumentar la dotación.
General Legal no compite contra las firmas tradicionales. Compite contra tres cosas: la facturación por horas, los asociados junior haciendo trabajo repetitivo y la lentitud organizacional del Big Law.
General Legal representa la transición desde la firma de abogados artesanal hacia la firma de abogados industrializada.
La primera revolución consistió en crear grandes firmas (fines del siglo XIX). La segunda fue digitalizar documentos (primero años del siglo XX). La tercera parece ser convertir el conocimiento jurídico en un sistema operativo.
En el fondo, General Legal está haciendo con los servicios legales lo que Tesla hizo con los automóviles o lo que Amazon hizo con el retail: no mejora el producto; rediseña el proceso completo.
El error de diagnóstico
Durante los últimos diez años, el mercado legal asumió que la transformación digital consistía en incorporar herramientas: comprar software, automatizar documentos, implementar plataformas, capacitar abogados, etc. Pero quizás ese diagnóstico era incompleto.
Porque la verdadera pregunta nunca fue tecnológica, sino que organizacional.
¿Cómo debería funcionar una firma si pudiera partir desde cero en 2026?
No en 1986, ni en 1996. Ni siquiera en 2006, sino que en 2026.
General Legal es un buen ejemplo de cómo serán las firmas de abogados del futuro. No cobra por horas, no organiza el trabajo como una pirámide tradicional, no promete tiempos de respuesta medidos en horas. Utiliza IA para gran parte del trabajo repetitivo, opera con tarifas predecibles y trabaja dentro de los canales de comunicación del cliente. En otras palabras, no está optimizando el modelo tradicional, sino que está intentando reemplazarlo.
El problema de las firmas tradicionales
Las firmas de abogados han sido extraordinariamente exitosas y precisamente por eso enfrentan una enorme dificultad para cambiar.
Toda organización desarrolla mecanismos de defensa y las firmas de abogados no son una excepción. Su estructura de compensación depende de las horas facturables, su sistema de promoción depende de las horas facturables, su valoración económica depende de las horas facturables y su cultura profesional depende de las horas facturables.
Ahora pensemos en una tecnología cuyo principal efecto económico consiste en reducir drásticamente el tiempo necesario para ejecutar tareas. La pregunta es inevitable: ¿qué ocurre cuando la eficiencia amenaza directamente el sistema que genera ingresos?
La respuesta suele ser resistencia. No porque los abogados sean irracionales, sino porque están reaccionando a los incentivos que enfrentan.
El paralelo con Accenture
Hace unos días, el mercado castigó duramente a Accenturepese a reportar buenos resultados. Ingresos creciendo, márgenes mejorando, beneficios aumentando, pero aun así la acción cayó.
¿Por qué? Porque los inversionistas comenzaron a preguntarse si el modelo que producía esos resultados seguiría funcionando igual en un mundo dominado por inteligencia artificial. No estaban evaluando el presente, sino que estaban evaluando el futuro.
Y quizás la misma pregunta debería formularse respecto de las firmas de abogados. No si hoy son rentables, porque muchas lo son. La pregunta es si seguirán siendo igualmente rentables cuando los clientes descubran que gran parte del trabajo que financian puede hacerse de manera distinta.
Creo que muchos abogados observan la IA y ven una herramienta. Yo creo que la IA es algo distinto; es una prueba de estrés para los modelos de negocio.
La IA obliga a responder preguntas incómodas. ¿Por qué hacemos esto de esta manera? ¿Por qué cobramos así? ¿Por qué organizamos los equipos así? ¿Por qué el cliente debe esperar tanto? ¿Por qué seguimos necesitando tantas capas jerárquicas?
General Legal es interesante porque responde esas preguntas desde cero. No intenta defender el modelo existente, sino que busca construir uno nuevo.
La amenaza no viene de donde creemos
Existe una idea muy extendida en el mercado legal y es que la amenaza sería que la IA reemplazara a los abogados. No estoy convencido; creo que la amenaza real es distinta.
La amenaza es que aparezcan organizaciones capaces de producir servicios legales utilizando modelos radicalmente más eficientes.
La historia económica está llena de ejemplos. Los bancos no fueron destruidos por hojas de cálculo. Las aerolíneas no fueron destruidas por internet. Los hoteles no fueron destruidos por aplicaciones móviles. Fueron transformados por nuevos modelos organizacionales habilitados por tecnología. La tecnología era el medio, no el fin.
Y aquí aparece la reflexión más relevante para nuestra región. Durante años hemos observado las innovaciones jurídicas provenientes de Estados Unidos y Europa: Legaltech, automatización, document assembly, IA generativa, research tools.
Pero quizás estamos mirando el fenómeno equivocado. No se trata de pensar qué herramientas usarán las firmas, sino en quién fundará las próximas firmas.
¿Serán los socios que hoy lideran el mercado? ¿O serán equipos híbridos formados por abogados, ingenieros, diseñadores de producto y especialistas en inteligencia artificial?
Porque si la historia de otras industrias sirve como guía, las grandes transformaciones rara vez son lideradas por quienes más se beneficiaron del modelo anterior.
No sé si General Legal tendrá éxito. Es demasiado pronto para saberlo.
Muchas innovaciones fracasan y muchas promesas tecnológicas terminan siendo exageraciones. Pero eso no es lo más importante. Lo importante es la pregunta que su existencia nos obliga a formular.
Durante años asumimos que para construir una gran firma de abogados había que reunir a grandes abogados. Pero, ¿qué pasa si eso ya no es suficiente? ¿Y si las próximas firmas líderes fueran construidas por personas que entienden simultáneamente derecho, tecnología, procesos y negocios? ¿Y si la verdadera ventaja competitiva del futuro no fuera saber más derecho, sino diseñar mejores sistemas para entregarlo?
Tal vez la revolución de la inteligencia artificial no consista en reemplazar abogados, sino en reemplazar algunas de las ideas que los abogados llevamos décadas considerando incuestionables.
Si eso es correcto, General Legal no es una curiosidad; es una señal, y las señales hay que mirarlas antes que las mire otro.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
