En este desafío, los despachos medianos tienen la ventaja que las grandes firmas aún no ven.
Una de las diez firmas más grandes del mundo paga a sus júniors por experimentar con IA. Otras del mismo tamaño dejan de contratarlos. Las dos noticias dicen lo mismo.
Ropes & Gray LLP, octava firma global por facturación, exige a los nuevos asociados de sus oficinas en Estados Unidos dedicar el 20% de su tiempo facturable a probar herramientas de IA, pilotar flujos en asuntos reales y co-diseñar la estrategia tecnológica del despacho. Bajo mentoría de socios. Los aprendizajes se comparten dentro de la firma. El programa ya se extiende a Europa. No es formación interna que se les suma al trabajo de clientes: cuenta como horas facturables.
Mientras tanto, otras grandes firmas recortan contratación de júniors. La IA hace lo que antes hacían los asociados de primer y segundo año: revisión documental, due diligence básica, primeros borradores. La contratación lateral de socios sube un 15%. Quieren senior especializado ya formado. No materia prima para modelar durante cinco años.
Dos reacciones opuestas al mismo hecho. La pirámide tradicional se rompe. El modelo donde los júniors financiaban el tiempo del socio se sostiene cada vez menos. Si la base desaparece, la cuenta de resultados se rediseña sola.
Para los despachos medianos y las boutiques esto abre una ventaja, por su estructura.
Nunca dependieron tanto de apalancar trabajo rutinario en pirámides de doscientos asociados. Su economía siempre fue más plana. Lo que las grandes firmas descubren ahora como problema, ellos lo tienen resuelto desde hace décadas.
Queda formar talento sin miles de horas de tareas repetitivas que enseñen el oficio por absorción.
La decisión de Ropes & Gray es tratar el aprendizaje técnico como trabajo de valor, no como gasto. Reconocer que el júnior que sabe redactar un buen prompt es muy valioso, no sólo el que ha revisado ochocientos NDAs. Y quizás más.
Y que esa fluidez no se aprende leyendo un manual los viernes por la tarde.
Un despacho mediano no necesita replicar a esta gran firma para captar la idea. Necesita rediseñar tres cosas.
Primero, el aprendizaje. Menos volumen de tareas repetitivas, más mentoría densa. Un socio dedicado a formar de verdad, no a delegar y revisar. Los senior tienen que ser generosos y dedicarse a enseñar el criterio de la experiencia.
Segundo, la exposición al cliente. Casos pequeños con responsabilidad desde el principio. Un asociado que lleva su propio asunto pequeño aprende más en seis meses que en tres años haciendo fragmentos de operaciones grandes.
Tercero, el rol del júnior frente a la IA. Tratarlo como co-arquitecto de la nueva forma de trabajar, no como sustituto degradado de lo que la herramienta ya hace mejor. Son ellos los que van a llegar más lejos con la tecnología.
El despacho mediano que entienda esto captará mejor talento que las grandes firmas dentro de muy pocos años. El júnior ambicioso ya no quiere ser engranaje en una operación de cuarenta personas. Quiere desarrollarse rápido, llevar trabajo de verdad y trabajar con tecnología sin pedir permiso.
El que replique el modelo antiguo en versión pequeña perderá a esos júniors. Y el cliente, antes o después, lo notará.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
