Captar un cliente una vez no debería darte derechos sucesorios sobre él hasta la jubilación.
Pues en bastantes despachos los da. El sistema de compensación sigue premiando al socio que abrió la puerta hace ocho años, aunque desde entonces no haya vuelto a cruzarla.
Mientras tanto, otra socia atiende las llamadas del director jurídico, saca los encargos y consigue que el cliente le pase también laboral. En el reparto, él cobra por la llave. Ella, por las horas.
Para corregirlo existen las reglas de caducidad del crédito de originación. El crédito de originación es el porcentaje que se reconoce a quien trajo al cliente. La idea es que ese reconocimiento se va apagando con los años y gana peso quien mantiene viva la relación y la hace crecer. Aplicarla cuesta bastante más. Bien diseñadas, estas reglas evitan que la captación acabe como patrimonio hereditario. Mal planteadas, generan peleas en el pasillo y la reunión de socios.
Fidelizar también es vender
Aquí veo el error de fondo. Muchos despachos tratan la captación como la única acción comercial que merece premio. La fidelización queda como mantenimiento, algo que se hace porque toca, como pasar la ITV.
Y fidelizar es vender. Cada vez que el cliente renueva, amplía un encargo o abre una materia nueva, alguien ha tenido que ganarse esa decisión. Con menos foto que el primer contrato y, a menudo, con más trabajo. Una cuenta bien cuidada factura más cada año, discute menos los honorarios y trae recomendaciones. El cliente que se va rara vez avisa. Simplemente deja de llamar.
Si el sistema retributivo solo aplaude al que abre la puerta, el mensaje interno es clarísimo: lo que cuenta es salir a buscar cliente nuevo. Y la gente, que no es tonta, hace lo que se paga.
Por dónde empezaría yo
Primero, separar. Captar al cliente, gestionar la relación, hacer el trabajo y generar nuevas oportunidades son cuatro cosas distintas. Muchas veces las hacen personas distintas. Meterlas en el mismo porcentaje es fácil pero torpe.
Después, el calendario. Un esquema posible, por poner números: la originación pesa mucho los dos primeros años, baja a la mitad en el tercero y el cuarto, y a partir del quinto queda casi simbólica. No sé si esas son las cifras buenas para tu despacho. Un cliente de reestructuraciones y una asesoría laboral recurrente maduran a ritmos muy distintos, y copiar el calendario de otra firma es de las peores ideas disponibles. Lo que tengo claro es la dirección: cuando la relación ya depende de otros profesionales, el reconocimiento tiene que ir detrás de ellos.
Y mirar más allá de la facturación. Margen, cobro, satisfacción del cliente, áreas nuevas activadas y cuánto depende la cuenta de una sola persona. Todo eso pesa más de lo que el Excel está dispuesto a reconocer. Un cliente que factura mucho con un margen escaso y paga tarde es grande. Rentable, ya veremos.
La caja fuerte
Premia también la sucesión. El socio que presenta a otros abogados, comparte lo que sabe del cliente y abre más puertas dentro de la empresa está protegiendo la cuenta. Quien guarda al cliente en una caja fuerte se protege a sí mismo. Y mal.
Una prueba casera, sin más pretensión. Cuenta cuántos abogados del despacho hablan directamente con ese cliente. Luego, cuántas personas del cliente conocen a alguien que no sea el socio de siempre. Si en las dos te sale «uno», tienes un riesgo que factura muy bien.
Antes de tocar nada, prueba con los clientes nuevos. Pon las reglas por escrito. Deja pasar un ejercicio y mira qué ha cambiado. Aplicarlo de golpe a carteras consolidadas es la forma más rápida de convertir una reforma retributiva en una guerra entre socios. Y en esa guerra, los veteranos tienen más munición.
La improvisación en materia retributiva tiene una rara habilidad para fabricar enemigos. Encima, con antigüedad.
Una cartera que solo sabe atender una persona es una dependencia con buena facturación.
¿En tu despacho se premia abrir la puerta, cuidar la relación o impedir que nadie más tenga la llave?
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
