Un socio cambia de despacho después de quince años de resultados excelentes. Prestigio, clientes importantes, un buen equipo, una reputación impecable. Dos años después, la jugada no ha salido como se esperaba.
Cuando eso pasa, la autopsia casi siempre apunta al mismo sitio: prometió más clientes de los que luego se trajo. Es verdad a medias. También fracasan socios que sí trasladaron buena parte de su negocio. Y otros, que llegaron con previsiones modestas, acaban siendo la mejor incorporación en años. Si la cartera lo explicara todo, esto no pasaría.
Así que vamos a preguntarnos qué cree un despacho que está comprando cuando capta a una primera espada.
La respuesta la encontré de la mano de Boris Groysberg, profesor de Harvard, quien después de seguir durante años a más de mil analistas estrella de la banca de inversión de Wall Street llegó a una conclusión: el crack que cambia de firma cae porque su rendimiento nunca fue del todo suyo.
O, por lo menos, no solo suyo.
Se apoyaba en cosas que se quedan en el despacho de origen. La marca, que abría puertas. Las referencias que le caían desde otras áreas. El sistema de precios. La política de conflictos de intereses. La tecnología. Y quince años de confianza con unos socios que le pasaban trabajo y le cubrían.
Nada de eso se muda con él.
Los números que asustan
Son datos de USA; pero para un artículo en LinkedIn nos valen.
De media, los socios laterales trasladan el 22% de su cartera a la nueva firma, aunque esa cifra puede llegar al 100% o quedarse en 0% según lo bien orquestada que esté la integración.
Lo dice Thomson Reuters Institute, que analiza el negocio de los despachos en este informe. Y hay otra cifra que va en el mismo sentido: la que los candidatos prometen lleva años bajando sola, del 75% en 2018 al 57% de hoy.
En la misma línea: el informe anual que elaboran Citi y la consultora Hildebrandt, la referencia que analiza las cuentas de los grandes despachos, cifra en un 64% la tasa de éxito de los socios incorporados a las grandes firmas americanas en los últimos cinco años. Uno de cada tres no cuaja. Y según sus mismos datos, los socios promovidos desde dentro rinden más, un 76%: crecer de casa sale más fiable que comprar fuera. En Estados Unidos calculan, además, que cada incorporación fallida le cuesta a la firma entre 700.000 y cuatro millones de dólares, entre compensación, integración y cazatalentos. Es otro mercado, claro, pero sirve.
Y aquí participan los dos lados. El candidato hincha su cartera, por optimismo unas veces y por cuentas otras. El despacho que lo contrata quiere creerle, porque ya decidió pagar la prima y necesita una razón para hacerlo.
Cuándo sí funciona
La investigación de Groysberg pone límites al pesimismo. Y esto es lo que un despacho debería mirar antes de firmar nada. Encontró tres situaciones que aumentan las probabilidades de éxito.
- El socio que llega con su equipo conserva casi todo, porque el equipo trae consigo la confianza y las rutinas que una persona sola no rehace de la noche a la mañana.
- El que salta a una firma mejor que la suya sube, en vez de caer.
- Y sumar para reforzar algo que la casa ya hace bien acierta mucho más que sumar para abrir un mercado nuevo, donde no hay nada montado debajo que aguante al recién llegado.
El negocio se puede llevar, pero no siempre.
Depende de cuánto del éxito colgaba de la plataforma anterior, y de si la nueva es mejor o peor para ese negocio en concreto. El perfil que de verdad se lleva a sus clientes ha originado al margen de la marca de su firma y ha hecho negocio en más de un sitio. Existe. Es escaso. Y casi nunca es el que más presume de cartera en la primera reunión.
Lo que esto significa para una firma mediana
Un despacho grande puede permitirse que fallen cuatro de cada diez laterales. Lo mete en el coste de hacer negocio y sigue. Uno mediano no. La misma incorporación fallida le pesa el triple: en la cuenta, en el margen y en una cultura que tarda en tragar a un socio que entró con prima y no rindió.
Y la tentación aprieta más cuanto más pequeña es la firma, porque comprar cartera parece el atajo para arreglar la generación de negocio sin montar el sistema que la produce. Ahí está la trampa. Comprar negocio y construirlo son dos cosas distintas. Cuando el negocio comprado no viaja, la firma no ha crecido: se ha traído a casa el riesgo de concentración de otro despacho, y encima con recargo.
Lo veo todo el tiempo en las consultorías. Traer un socio de otra firma es, a menudo, la forma más cara que tiene un despacho de no decidir cómo genera negocio de manera repartida, sin depender del rainmaker natural. Mientras esa conversación no se dé, cada figura que se ficha es un parche sobre un problema de estructura. Y uno caro.
La due diligencehabitual mira hacia atrás: facturación, ranking, directorios. Todo pasado, para una decisión que va de futuro. Lo que anticipa el resultado está en otras preguntas, y casi nadie las hace en serio.
- De cada cliente de la lista: ¿es del socio o del despacho que deja?
- ¿Vuelve el año que viene o fue un asunto suelto vendido como recurrente?
- ¿Qué aguanta cuando la firma de origen llame a ese cliente para retenerlo, que llamará?
Hacer los números con el 22% que se porta, y no con el 57% que se promete, cambia la operación entera.
Antes de decidir a quién contrata, un despacho haría bien en preguntarse por qué cree que necesita salir al mercado del talento con el carrito de la compra. La respuesta, muchas veces, no está en el mercado de socios. Está en el sistema comercial que la firma lleva años sin montar: cómo se origina, quién origina, con qué método y qué incentivos. Ese sistema se diseña, no se compra hecho. Es una de las partes que más me gusta de lo que hago con los despachos, y sale bastante más barato que un fichaje que no cuaja.
Este artículo ha sido publicado originalmente en Expansión
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
