Ayer comí con la directora de desarrollo de negocio de una gran firma. A mitad de la comida me contó que los socios le habían trasladado su decepción.
Pensé en una propuesta que había llegado tarde a un cliente importante.
Pero no era ese el motivo. El problema era que no traía clientes.
La lógica de los socios se entiende. El puesto se llama desarrollo de negocio. Si el negocio no llega, parece razonable pedirle cuentas a quien lleva ese nombre en la tarjeta.
El razonamiento tiene un fallo. En un despacho de abogacía de los negocios, el cliente decide si contrata después de hablar con el abogado que llevará su asunto. Esa conversación la tiene el socio. La directora de desarrollo de negocio puede preparar ese encuentro, pero no puede tenerlo en su lugar.
Los socios estaban decepcionados con el puesto que imaginaban. Ese puesto existe y se llama socio. Con el cargo y la retribución que eso implica.
El que contrataron hace otra cosa. Y es muchísimo.
Quién vende en un despacho
Depende de lo que venda el despacho.
En los servicios jurídicos más estandarizados, como buena parte de la abogacía del consumidor, el cliente llega sabiendo lo que quiere: reclamar una cláusula bancaria, un vuelo cancelado, una indemnización. Compara precio, plazo y probabilidad de cobrar. Nadie espera que el abogado le explique la estructura jurídica de la solución. Ahí la venta puede cerrarla un equipo comercial, y hay despachos de ese segmento que la organizan así. En ese modelo, pedir clientes a quien lleva desarrollo de negocio tiene sentido.
En el asesoramiento de alto valor, la compra funciona de otra manera. El cliente llega con un síntoma: una operación que se complica, un regulador que pregunta, un socio que quiere salir de la empresa. Parte de lo que compra es que alguien le ayude a entender qué le pasa y qué opciones tiene. Esa conversación ya es trabajo jurídico, y la tiene el socio.
A partir de ahí, el cliente compra el criterio de una persona concreta. Quiere saber quién firmará el escrito, quién cogerá el teléfono cuando el regulador abra un expediente y a quién tendrá al lado en la mesa de negociación. El producto y el vendedor son la misma persona.
Por eso, en este segmento, vende el socio. Nadie más puede comprometer lo que solo él va a ejecutar.
Si la directora de BD cerrara encargos por su cuenta, el despacho tendría un problema: un cliente cuya relación está con alguien que no puede hacer el trabajo. El primer asunto difícil lo dejaría a la vista.
Contratar a una directora de desarrollo de negocio para que traiga clientes se parece a contratar a un preparador físico para que corra la maratón por ti. Puede diseñar el plan, medir tus tiempos y decirte qué días fallas. Los 42 kilómetros siguen siendo tuyos.
Qué hace, entonces
Prepara el terreno para que la conversación del socio con el cliente ocurra, con el cliente adecuado y con algo útil que decir. Su trabajo se ordena en cuatro frentes.
Inteligencia de mercado. Sigue qué sectores y operaciones están abriendo trabajo, qué hace la competencia y qué cambia en los clientes: un director jurídico nuevo, una operación, un litigio. Cuando se aprueba una norma, el socio analiza qué dice. Ella identifica qué clientes de la cartera están expuestos y coordina el acercamiento de los socios que corresponda.
Prioridades. Acuerda con los socios qué clientes merecen su tiempo y prepara las reuniones con ellos: qué le preocupa al cliente, qué asuntos le ha llevado el despacho y qué áreas todavía no conoce.
Propuestas. Convierte una petición de oferta o una licitación en una propuesta con equipo y precio defendibles. Y elige las credenciales que encajan con ese cliente: la experiencia y los reconocimientos que le importan a él. Meter todas las que tiene el despacho es la forma más rápida de que no lea ninguna.
Cuentas clave. Diseña los planes de cliente y empuja para que se cumplan. Sigue cuántas áreas del despacho trabajan para cada cliente importante. Dibuja el mapa de relaciones: quién conoce a quién en cada cliente y qué relaciones dependen de una sola persona. Decide qué se registra en el CRM y por qué, aunque los datos los introduzcan los socios o sus asistentes. Lee lo que el CRM cuenta: relaciones que se enfrían, clientes que crecen y a los que nadie ha llamado. Y cuando termina un asunto, pregunta al cliente qué tal lo hicimos, para que la respuesta llegue a quien tiene que oírla.
Detectar oportunidades está en su mano. Convertirlas en encargo requiere al socio.
Conviene saber también qué funciones pueden estar en otro sitio. Directorios, eventos, prensa y contenidos dependen a menudo de comunicación o de marketing. Evaluar a BD por ellos, si no los lleva, es pedirle cuentas de la agenda de otra persona.
De dónde sale la decepción
De tres sitios, y ninguno tiene que ver con la capacidad de nadie.
El primero es el nombre del puesto. «Desarrollo de negocio» suena a traer negocio. Si nadie escribió qué resultados se esperan de la función, cada socio rellena el hueco con su propia expectativa. La más natural es la de siempre: que entre trabajo.
El segundo es la responsabilidad sin autoridad. La directora puede preparar diez reuniones. No puede hacer que el socio las tenga. Ni que llegue habiéndose leído el dossier que se le entregó tres días antes. No decide su agenda. Y cuando la hora facturable compite con la hora de desarrollo de negocio, suele ganar la que se mide y se cobra este mes.
El tercero son los plazos. Entre la primera reunión con una empresa y su primer encargo puede pasar mucho tiempo. Hay que esperar que al cliente le surja la necesidad relacionada con la línea de negocio presentada, o a que termine la relación con su despacho actual. Si a BD se le piden clientes nuevos en pocos meses, se le evalúa por el calendario del cliente. Y ese calendario no lo controla ni el socio.
Cómo medirla con justicia
Cada frente tiene indicadores que dependen de ella: clientes expuestos a un cambio normativo identificados a tiempo, reuniones preparadas con clientes objetivo, propuestas y licitaciones presentadas con su porcentaje de éxito, planes de cliente en marcha, áreas que trabajan para cada cliente clave.
Y hay uno compartido, el más útil de todos: cuántas oportunidades preparadas por BD acaban en encargo. Ese número habla tanto del socio como de la directora. Por eso sirve. Enseña dónde se atasca el sistema sin necesidad de buscar culpables.
Antes de la próxima evaluación
Si en tu despacho hay alguien de desarrollo de negocio y la expectativa es que traiga clientes, prueba algo sencillo. Arriba tienes la primera columna: de qué responde ella. Rellena la segunda: de qué responden los socios.
Si la segunda columna sale vacía, la decepción estaba en el diseño del puesto desde el primer día.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
