En Estados Unidos, hay socios que cobran una tarifa de US$2.000 por hora. No son los más eficientes ni los más rápidos, no tienen los equipos más grandes ni las oficinas más elegantes. Tienen algo más difícil de replicar: saben hacer muy bien una sola cosa, con una profundidad que nadie más en el mercado puede igualar. Su tarifa no refleja el tiempo que invierten, sino el costo de tenerlos y contratarlos. Se trata de abogados especialistas en lo que hacen.
Ese modelo es casi incomprensible desde la lógica de una firma chilena o latinoamericana tradicional. Y esa incomprensión, precisamente, es el problema que voy a tratar de mirar a continuación.
El mercado legal chileno (y aplica para la mayoría de los países latinoamericanos) fue construido sobre una premisa razonable: en un mercado pequeño, relacional y concentrado, el cliente no quiere fragmentar su asesoría. Es decir, quiere un interlocutor que lo conozca, que coordine sus necesidades y que baje la fricción. La respuesta a esa necesidad fue la firma full service (o multi service para ser más realista), que funcionaba como un one-stop-shop.
Y se trata de una fórmula que ha funcionado muy bien durante décadas, donde la confianza valía más que la especialización extrema. Dicho de otra manera, la cobertura era una ventaja competitiva real.
Y cuando un modelo es exitoso, nadie lo cuestiona; y cuando un modelo deja de ser cuestionado, empieza a convertirse en dogma.
Lo que hoy muchas firmas llaman «full service» es, si se mira con honestidad, generalismo organizado. Muchas áreas de práctica, muchos socios, muchos servicios declarados en el sitio web, pero pocos especialistas que sean verdaderamente reconocidos como la referencia indiscutida en un nicho técnico complejo.
Un especialista reconocido internamente (“el que sabe de…“) es un activo de la firma, mientras que un especialista reconocido externamente es escasez; y la escasez tiene precio.
El contraste con el mercado estadounidense no es simplemente de escala. Es de lógica económica. En Nueva York o Washington, los abogados más caros del mundo no son los que hacen más cosas, sino los que hacen una sola cosa mejor que cualquier otro en el planeta. El socio de restructurings corporativos que ha estado en las diez negociaciones de deuda soberana más complejas de la última década. El litigante de patentes farmacéuticas que conoce cada precedente relevante desde 1987. El especialista en sanciones de la OFAC que entiende cómo piensan los funcionarios del Tesoro porque fue uno de ellos. Ese conocimiento no se puede comprar fácilmente ni se puede replicar rápido. Por eso vale US$2.000 la hora. No porque el abogado sea arrogante, sino porque el cliente entiende perfectamente que el costo de no tenerlo es mayor.
En ese modelo, la tarifa no es el precio del trabajo. Es el precio de la certeza.
Las firmas chilenas, en cambio, históricamente han desarrollado sus estructuras en la dirección opuesta: crecimiento horizontal, cobertura amplia, capacidad de decir que sí a cualquier requerimiento de un cliente. Eso tiene una impecable racionalidad interna: el cross-selling es más fácil, la facturación es más predecible, la estructura se sostiene con volumen, y los rankings –Chambers & Partners o Legal 500– premian, al menos parcialmente, la amplitud; cuántas áreas tienen bandas, cuántos socios están rankeados, cuántos clientes validan la firma en múltiples prácticas. El juego estaba diseñado para favorecer a los grandes.
Pero hay una trampa en ese razonamiento.
Los rankings miden reputación más que expertise. Miden que muchos clientes quedaron satisfechos, no que el abogado resolvió algo que nadie más en el mercado podría haber resuelto. Esa distinción parece sutil, pero no lo es. La diferencia entre «muy bueno» y «el único capaz» es la diferencia entre competir por precio y fijar el precio unilateralmente.
Ahora bien, la pregunta que muchos socios se hacen es por qué sus firmas no desarrollaron más especialistas de ese calibre. La respuesta, creo, es que los incentivos internos de una firma full serviceapuntan exactamente en la dirección contraria.
Construir un especialista de nivel toma años. Requiere que alguien rechace proyectos rentables pero periféricos, que concentre su práctica incluso cuando eso implica dejar horas sin facturar, que invierta tiempo en redes internacionales que no generan honorarios inmediatos. Las firmas dicen que quieren eso, pero sus sistemas de compensación, sus modelos económicos y su cultura interna premian al abogado que factura esta semana, no al que está construyendo una reputación de nicho que pagará en cinco años. El resultado predecible es un inventario de abogados muy capaces y razonablemente versátiles, con pocos (o ningún) jugador de excelencia técnica que sea verdaderamente escaso en el mercado.
La inteligencia artificial va a hacer este problema mucho más visible y mucho más urgente.
La promesa de la IA en el mundo legal no es que va a reemplazar a los abogados. Es que va a comprimir masivamente el valor del conocimiento promedio. Un sistema de IA bien entrenado puede hacer en minutos lo que un asociado competente hace en horas: revisar un contrato, identificar riesgos estándar, redactar una cláusula razonable, resumir jurisprudencia relevante. No lo hace perfecto, pero lo hace suficientemente bien como para que el cliente empiece a preguntarse si realmente necesita pagar tarifas de asociado por ese trabajo.
Si lo pensamos bien, el abogado que se verá más afectado no es el más junior ni el más senior. Es el del medio: el profesional con cinco a ocho años de experiencia, competente y eficiente, que agrega valor procesando y sintetizando información legal de calidad correcta. La IA ya hace eso, y lo hará mejor cada año.
El abogado que la IA no puede reemplazar fácilmente es aquel cuyo valor no reside en procesar información disponible, sino en un juicio construido sobre años de exposición a casos excepcionales, en relaciones que no están en ninguna base de datos, en la capacidad de anticipar cómo va a reaccionar una contraparte específica o qué argumento va a persuadir a un árbitro particular. Eso es expertise profundo. Y ese expertise, paradójicamente, se vuelve más valioso precisamente cuando la IA comprime el valor de todo lo demás.
La conclusión lógica para el modelo full service tradicional es, más o menos, la siguiente: la IA va a socavar las economías del generalismo y va a aumentar el retorno relativo de la hiperespecialización. Las firmas que construyeron su propuesta de valor sobre la amplitud y la eficiencia van a sentir esa presión antes y con más intensidad que las que construyeron sobre la escasez cognitiva real.
Esto no significa que el modelo full service vaya a desaparecer. Los clientes que valoran coordinación, cobertura y relación de largo plazo van a seguir existiendo. Pero ese segmento probablemente va a presionar precios a la baja -porque la IA hará que parte de ese trabajo sea más barato de proveer o más fácil de comparar- mientras que el segmento que paga por expertise genuinamente escaso va a tolerar tarifas mucho más altas sin negociar demasiado.
El mercado se va a bifurcar. Grandes firmas full services(muy pocas), cuyo negocio estará en la escala (en el “q”, diría un economista), y firmas boutiques especialistas, cuyo negocio estará en el precio (el “p”).
El futuro del mercado legal sofisticado probablemente pertenezca a firmas más pequeñas, más caras y estrechas. Firmas que puedan decir con convicción: «somos los mejores en esto» -no en diez cosas, sino en una o dos- y que puedan demostrarlo con una trayectoria que ningún competidor puede imitar fácilmente. Eso implica rechazar trabajo, reducir la base de clientes, sacrificar el cross-selling y apostar por construir reputaciones que tarden años en madurar. Es exactamente lo opuesto a lo que la mayoría de las firmas han hecho hasta ahora: sumarle áreas de prácticas a sus páginas web.
El abogado que cobra US$2.000 por hora no llegó ahí siendo útil para muchas cosas. Llegó siendo imprescindible para una.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
