Cada cierto tiempo reaparece una pregunta en la industria legal: ¿Es distinto el desarrollo de negocios para las mujeres en las firmas de abogados?
La respuesta fácil es decir que no. Que el mercado es meritocrático, que los clientes no distinguen entre hombres y mujeres o que quien genera negocio prospera y quien no lo hace queda atrás. Pero los datos cuentan una historia bastante más compleja.
La profesión legal está viviendo una transformación silenciosa. Según la American Bar Association, las mujeres superaron por primera vez a los hombres en las escuelas de derecho estadounidenses en 2016. En 2023 representaban el 56% de los estudiantes de derecho acreditados por la ABA. Además, las mujeres ya son mayoría entre los asociados de las firmas de abogados estadounidenses.
Una realidad muy similar a la que se puede observar en los países latinoamericanos. Cada vez más mujeres estudian derecho, más mujeres ingresan a las firmas y más mujeres construyen carreras jurídicas exitosas.
Sin embargo, algo ocurre a medida que avanzamos hacia los niveles de poder.
Aunque las mujeres son mayoría en las facultades y ya representan una parte muy significativa de los asociados, siguen siendo apenas el 28% de los socios de firmas de abogados en Estados Unidos y en Latinoamérica el porcentaje bordea el 20%. Y si nos enfocamos en la categoría más relevante desde la perspectiva económica, los equity partners, los números son todavía más llamativos.
Los estudios de NALP muestran que durante años las mujeres han representado menos de una quinta parte de los socios de capital de las grandes firmas estadounidenses.
Ahora bien, las firmas de abogados suelen presentarse como organizaciones basadas en el mérito, pero en realidad funcionan como sistemas de distribución de poder. Y en esos sistemas el activo más importante no es el conocimiento jurídico, sino la capacidad de generar trabajo, clientes, relaciones, originación e influencia comercial.
Por eso resulta tan interesante una conclusión recurrente de diversos estudios sobre compensación en firmas de abogados: los hombres siguen originando significativamente más negocio que las mujeres. Algunas investigaciones muestran diferencias cercanas al 50% en originación entre socios hombres y mujeres.
Y aquí aparece un problema circular. Quien origina más clientes obtiene más compensación. Quien obtiene más compensación gana más influencia. Quien tiene más influencia recibe mejores oportunidades para originar nuevos clientes.
Las diferencias iniciales terminan amplificándose. Entonces, la pregunta que debemos responder es: ¿por qué ocurre?
La explicación simplista sería afirmar que los hombres son mejores vendedores.
Pero la evidencia disponible no apunta en esa dirección.
Diversos estudios muestran que muchas mujeres reportan tener menos acceso a oportunidades de desarrollo de negocios, menos patrocinadores internos y menor participación en redes informales donde circulan clientes y oportunidades.
En otras palabras, el problema podría no estar en la capacidad de generar negocio, sino que en el acceso a los espacios donde ese negocio se genera: el almuerzo, la llamada informal, la recomendación interna, la invitación a participar de la reunión o la trampa del trabajo invisible.
Pero existe además otro fenómeno particularmente frecuente en firmas profesionales. Muchas mujeres terminan asumiendo una proporción importante del trabajo institucional, es decir, la formación de asociados, la gestión interna, las iniciativas de diversidad e inclusión, la supervisión de equipos y la coordinación de proyectos. Todas actividades valiosas, pero pocas veces premiadas como la originación de clientes.
La consecuencia es paradójica. Las profesionales que más contribuyen al funcionamiento interno de la organización no siempre son las que acumulan más capital político o económico.
La ironía es que muchas de las habilidades tradicionalmente asociadas al liderazgo femenino coinciden con lo que hoy buscan los clientes corporativos. Los clientes ya no compran únicamente conocimiento jurídico, sino que compran confianza, criterio, capacidad de entender el negocio y relaciones de largo plazo.
Y justamente ahí es donde numerosas investigaciones sobre desarrollo de negocios identifican fortalezas relevantes en modelos de relacionamiento más colaborativos y menos transaccionales.
No es casualidad que algunas de las firmas más sofisticadas del mundo hayan comenzado a revisar sus sistemas de compensación, asignación de clientes y medición de originación.
Por eso, creo que muchas firmas están formulando mal el problema. La pregunta no es: ¿cómo ayudamos a las mujeres a vender más?, sino que: ¿estamos distribuyendo equitativamente las oportunidades para desarrollar negocio?
Porque si las mujeres ya son mayoría en las facultades de derecho, son mayoría entre los asociados y si los clientes valoran cada vez más habilidades relacionales y de negocio sofisticadas, entonces quizás el problema no está en el talento disponible; el problema está en las reglas del juego.
Y cuando una industria desperdicia sistemáticamente una parte relevante de su talento comercial, no tiene un problema de diversidad, sino que es un problema de competitividad.
Rafael es el responsable de Mirada 360 en América Latina, donde colabora con las firmas de abogados en estrategia, modelo de negocio y posicionamiento competitivo. El trabajo académico, como profesor e investigador durante más de 15 años, y su formación en derecho y en economía, lo llevó a interesarse por estudiar el mercado legal.
