Tu despacho no dejaría prescribir una acción de un cliente. Tu pacto de socios lleva años prescrito.

Ningún abogado le aconseja a un cliente que deje el requerimiento en un cajón a ver si se arregla solo. El problema jurídico aparcado sigue corriendo. Acumula plazos, intereses y versiones de los hechos, y llega a la mesa más caro.

Con los asuntos de la propia firma, ese criterio se suspende con una facilidad admirable. Los clientes mandan en la agenda, el trimestre aprieta y lo interno queda para después del verano. Después del verano llega el cierre del año.

Estas son doce cosas del despacho que, en mi experiencia, se dejan de lado por no querer tener conversaciones difíciles y que funcionan igual que un expediente: empeoran mientras esperan y solo pueden mejorar cuando alguien las resuelve.

Las doce

1. El reparto de beneficios y el pacto de socios. El pacto se firmó cuando eran cuatro amigos y hoy son dieciocho. El reparto se pensó para aquella firma. Cada año, alguien cobra por un esfuerzo que ya no hace y alguien hace un esfuerzo por el que no cobra. Los dos lo saben, los dos callan y los dos sienten que tienen razón.

2. La sucesión del fundador y el traspaso de sus clientes. Todo el mundo da por hecho que habrá un plan, el fundador incluido. Mientras tanto, la relación con los clientes grandes sigue en su agenda personal. Los clientes tampoco han visto ese plan y el mercado empieza a hacerse preguntas.

3. El socio que no trabaja como el resto.Puede ser una etapa personal, un área que se apagó o un acuerdo antiguo que nadie revisó. Todos lo saben. Falta un criterio común para hablarlo, y sin criterio cualquier conversación suena a juicio personal.

4. La cartera concentrada en dos nombres.Funciona hasta el día en que uno de los dos cambia de director de asesoría jurídica. Ese día la firma descubre que su estrategia comercial era una buena relación personal.

5. El área que no gana dinero y nadie propone cerrar. Cerrarla obliga a una conversación con un compañero de veinte años. El área sigue, la sostienen las demás y el asunto nunca entra en el orden del día.

6. La política de precios que cada socio aplica a su manera. Cada uno fija honorarios con sus descuentos y sus excepciones. El cliente que trabaja con dos áreas acaba comparando, y compara mejor que el propio despacho.

7. Quién manda de verdad. El organigrama dice una cosa y las decisiones se toman en otra mesa. Los asociados aprenden a leer el poder real y a ignorar el formal. Aprenden rápido.

8. El desarrollo de negocio sin método. Cada socio trae lo que puede, cuando puede. Los años buenos parecen mérito colectivo y los malos, mala suerte. No se puede aprender de ninguno de ellos: ni repetir lo bien hecho ni evitar los errores.

9. El socio que trata mal a sus asociados. Su departamento rota más que el resto y la explicación oficial es el mercado. Cada salida se lleva formación pagada, conocimiento del cliente y un relato sobre la firma que circula por el sector.

10. La carrera que depende de caer bien. Sin criterios escritos para promocionar, el criterio pasa a ser la afinidad con el socio que manda. Los buenos lo detectan en el segundo año. Algunos se adaptan. Muchos se van.

11. La calidad desigual entre departamentos. Sin un proceso de aseguramiento de la calidad, cada equipo entrega como entiende. El cliente contrata una firma y recibe varias.

12. La inteligencia artificial sin sistema. Los socios prohíben y los asociados usan el ChatGPT gratis desde el móvil. La firma no sabe qué se sube ni dónde, y cada mes sin política amplía lo que no sabe.

Hay más cuestiones, por supuesto, pero estas son las que más frecuentemente me encuentro.

Por qué se aplazan

Resolverlas obliga a decidir, y cada decisión se lleva algo por delante. Revisar el reparto implica que algún socio cobre menos. Cerrar un área implica perder a un compañero o su facturación. Unificar precios quita margen de maniobra a quien hoy negocia solo. .

El segundo obstáculo es más práctico. Estos temas se hablan mal desde dentro, porque quien convoca la conversación también tiene algo en juego. Antes de decidir hace falta saber qué piensa cada socio cuando nadie le escucha, analizar los datos para ponderar las opiniones de acuerdo con lo que hace exitosa y sostenible a la firma, separar los hechos de las percepciones y ver con claridad en qué hay acuerdo y en qué no. Con eso delante, la decisión sigue siendo de los socios. Solo que ya se puede tomar sabiendo lo que implica.

Mi trabajo frecuentemente consiste en facilitar esas conversaciones. En un sprint de alineación consigo que cada socio diga lo que piensa de verdad, cuidando la sensibilidad de cada uno, y que el despacho decida con información.

Si has contado más de tres en tu despacho, ya sabes cuál pesa más. Si fuera el expediente de un cliente, llevaría meses en marcha.